KI ist in den Unternehmen angekommen. Zumindest auf den ersten Blick. Mitarbeitende nutzen Anwendungen, Unternehmen stellen Zugänge bereit, Pilotprojekte werden gestartet und erste Prozesse unterstützt. Was mich dabei allerdings beschäftigt ist: Zwischen der Nutzung von KI und einer tatsächlichen Veränderung der Wertschöpfung liegt offenbar noch eine erhebliche Lücke.
Der aktuelle Monatsbericht des Bundesfinanzministeriums liefert dafür interessante Zahlen: 65 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland geben an, KI aktiv zu nutzen.* Gleichzeitig berichten rund neun von zehn Unternehmen für die vergangenen drei Jahre noch von keinem messbaren Produktivitäts- oder Beschäftigungseffekt.*
Das ist für mich weniger ein Argument gegen KI als vielmehr ein Hinweis darauf, dass wir möglicherweise an der falschen Stelle ansetzen.
Wir diskutieren zu viel über Tools und zu wenig über Arbeit
Viele Unternehmen beschäftigen sich momentan mit Fragen wie: Welche Anwendung sollen wir einsetzen? Wer bekommt Zugriff? Welche Use Cases haben wir? Wie qualifizieren wir unsere Mitarbeitenden? Alles wichtige Fragen, aber für die Unternehmensführung beginnt die eigentlich interessante Diskussion meines Erachtens einen Schritt später:
Was muss sich in unserer Organisation verändern, damit aus einer neuen technologischen Möglichkeit tatsächlich neue Wertschöpfung entsteht?
Denn ein bestehender Prozess wird nicht automatisch besser, nur weil wir an einer Stelle KI ergänzen. Wenn ein Prozess zu viele Schnittstellen hat, Entscheidungen unnötig lange dauern, Verantwortlichkeiten unklar sind oder Informationen mehrfach aufbereitet werden, können wir diesen Prozess mit KI vielleicht beschleunigen, aber wir haben ihn deshalb noch lange nicht neu gedacht. Genau darin sehe ich derzeit eine der größten Herausforderungen für Unternehmen.
Die spannende Frage lautet also nicht: Wo können wir KI einsetzen? Sondern:
Wenn wir diesen Prozess heute völlig neu gestalten könnten, wie würden wir ihn aufbauen?
- Welche Tätigkeiten schaffen tatsächlich Wert?
- Welche Arbeit kann entfallen?
- Welche Entscheidungen können anders vorbereitet werden?
- Welche Rolle bleibt beim Menschen?
- Wo brauchen Mitarbeitende zukünftig mehr Entscheidungsspielraum?
- Welche Verantwortlichkeiten verändern sich?
- Und welche Schnittstellen benötigen wir möglicherweise überhaupt nicht mehr?
Das ist ein fundamentaler Unterschied. Im ersten Fall integrieren wir ein neues Werkzeug in die bestehende Organisation. Im zweiten Fall nutzen wir die neue Möglichkeit, um Organisation und Wertschöpfung neu zu denken. Genau dort beginnt Transformation.
Die Produktivitätslücke ist auch eine Organisationslücke
Das Bundesfinanzministerium weist selbst darauf hin, dass technologische Leistungsfähigkeit nicht unmittelbar in Produktivität übersetzt wird.* Unternehmen müssen unter anderem ihre Daten ordnen, Beschäftigte qualifizieren, Verantwortlichkeiten klären und Prozesse grundlegend umgestalten.
Das halte ich für einen entscheidenden Punkt. Denn damit verschiebt sich die KI-Diskussion aus der IT-Abteilung mitten hinein in die Organisationsgestaltung. Plötzlich geht es um Fragen wie:
- Wer darf entscheiden?
- Wer trägt Verantwortung?
- Wie organisieren wir Zusammenarbeit?
- Welche Kompetenzen brauchen Menschen künftig?
- Welche Prozesse müssen wir verändern?
- Und wie führen wir eine Organisation, in der sich Tätigkeiten und Rollen verschieben?
Das sind keine technologischen Fragen, sondern Management-Fragen.
Weniger Use Cases und mehr Kernprozesse
In vielen Transformationen sehe ich einen Mechanismus, den ich auch bei KI für problematisch halte. Wir starten mit vielen einzelnen Initiativen. Das heißt: Hier ein Pilot, dort ein Use Case, in einem anderen Bereich ein Experiment. Das erzeugt Bewegung und ist für das Lernen durchaus wichtig. Irgendwann muss die Unternehmensführung jedoch einen Schritt weitergehen. Dann lautet die Frage nicht mehr:
„Was könnten wir noch ausprobieren?“ Sondern:
„Wo entsteht unsere Wertschöpfung – und wie müsste sie zukünftig organisiert sein?“
Nehmen wir beispielsweise einen wissensintensiven Kernprozess. Statt zehn einzelne KI-Anwendungen entlang des bestehenden Ablaufs einzuführen, könnte man den gesamten Prozess betrachten: vom Kundenbedarf über Informationsbeschaffung und Entscheidung bis zum Ergebnis.
Dann wird sichtbar, wo Wartezeiten entstehen, wo Wissen verloren geht, wo Entscheidungen unnötig eskaliert werden und wo Menschen Tätigkeiten ausführen, die möglicherweise keinen ausreichenden Wertbeitrag mehr leisten. Erst dann lässt sich sinnvoll entscheiden, welche Rolle Technologie spielen soll.
Die Technologie folgt dann dem Prozess und nicht der Prozess der Technologie.
Mehr Technologie kann mehr Gestaltungsspielraum erfordern
Ein aktueller Befund des Bundesinstituts für Berufsbildung passt für mich sehr gut in dieses Bild. In einer untersuchten wissensintensiven Berufsgruppe hängt die Nutzung generativer KI unter anderem mit der konkreten Gestaltung der Arbeit zusammen.* Größere Handlungsspielräume gehen mit stärkerer Nutzung einher, während detailliert vorgeschriebene Arbeit mit geringerer Nutzung verbunden ist.
Das ist interessant, weil es einer verbreiteten Vorstellung widerspricht: Neue Technologie bedeutet nicht zwangsläufig, dass Arbeit stärker standardisiert und zentral gesteuert werden sollte. Unter Umständen brauchen wir genau das Gegenteil. Wenn Menschen neue Möglichkeiten sinnvoll einsetzen sollen, müssen sie verstehen, wofür sie verantwortlich sind und innerhalb welchen Rahmens sie entscheiden dürfen. Damit kommen wir unmittelbar zu Führung.
Führung muss den Rahmen verändern
Wenn sich Tätigkeiten verändern, verändert sich auch Führung!
Eine Führungskraft, deren wichtigste Aufgabe bislang darin bestand, Informationen zusammenzuführen, Arbeit zu kontrollieren und Entscheidungen vorzubereiten, wird möglicherweise künftig anders führen müssen.
Vielleicht wird es stärker darum gehen,
- Orientierung zu schaffen,
- Prioritäten zu setzen,
- Entscheidungsräume zu definieren,
- Qualität zu beurteilen,
- Lernen zu ermöglichen
- und Verantwortung tatsächlich in die Organisation zu geben.
Deshalb halte ich es für gefährlich, KI-Einführung primär als Qualifizierungsfrage der Mitarbeitenden zu betrachten. Auch Führung und Entscheidungslogiken müssen sich mit entwickeln. Sonst geben wir Menschen neue Möglichkeiten, lassen aber das alte Betriebssystem der Organisation unangetastet.
Vom KI-Projekt zum neuen Betriebsmodell
Für mich lassen sich daraus vier Managementaufgaben ableiten.
1. Wertschöpfung verstehen
Nicht mit der Technologie beginnen, sondern mit den strategisch relevanten Prozessen:
Wo entsteht Wert? Wo verlieren wir Zeit, Qualität oder Geschwindigkeit? Wo liegen die größten Hebel?
2. Prozesse neu gestalten
Nicht jeden bestehenden Arbeitsschritt digital unterstützen, sondern prüfen, welche Arbeit zukünftig überhaupt noch notwendig ist und wie ein sinnvoller Gesamtprozess aussehen kann.
3. Organisation und Führung anpassen
Wenn sich Prozesse verändern, müssen Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechte und Zusammenarbeit folgen.
4. Menschen befähigen und Wirkung messen
Die Organisation muss lernen, mit den neuen Möglichkeiten zu arbeiten. Gleichzeitig braucht es Klarheit darüber, woran wir erkennen, dass sich tatsächlich etwas verbessert hat.
Produktivität? Geschwindigkeit? Qualität? Kundennutzen? Innovationsfähigkeit? Ohne eine solche Zielsetzung bleibt aus meiner Sicht zu viel KI-Aktivität genau das: Aktivität
KI-Transformation ist Organisationsentwicklung
Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis der aktuellen Zahlen. Wir haben offenbar kein grundsätzliches Zugangsproblem mehr, denn KI wird bereits breit genutzt. Jetzt beginnt die schwierigere Phase. Aus technischer Nutzung muss organisatorische Wertschöpfung werden.
Dafür reichen Lizenzen, Schulungen und einzelne Use Cases nicht aus. Unternehmen müssen bereit sein, ihre Prozesse, Verantwortlichkeiten, Führungsmodelle und teilweise sogar ihre Geschäftsmodelle infrage zu stellen.
Und genau deshalb gehört das Thema auf die Agenda von Geschäftsführungen und Vorständen. Nicht, weil dort über die beste KI-Anwendung entschieden werden sollte. Sondern weil dort entschieden werden muss, wie das Unternehmen zukünftig Wert schafft.
Frage nicht zuerst nach der KI-Strategie
Frage zunächst: Welche Wertschöpfung wollen wir in drei bis fünf Jahren erzeugen und wie muss unsere Organisation dafür arbeiten?
Wenn diese Frage beantwortet ist, lässt sich auch wesentlich besser entscheiden, welche Rolle KI dabei spielen soll. Das ist aus meiner Sicht der Schritt, der jetzt vor vielen Unternehmen liegt: vom Experiment zur Wertschöpfung, vom einzelnen Tool zum Prozess und von der Einführung einer Technologie zur bewussten Gestaltung eines neuen Betriebsmodells.
Bei Kraus & Partner begleiten wir genau solche Transformationen: von Strategie und Innovation über die Neugestaltung von Prozessen und Verantwortlichkeiten bis hin zur Führung, Befähigung und nachhaltigen Verankerung der Veränderung.
Denn Technologie allein transformiert keine Organisation. Organisationen transformieren sich, wenn Menschen beginnen, mit neuen Möglichkeiten anders Wert zu schaffen.
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