Digitalisierung als Veränderungsinitiative im kommunalen Personalmanagement

Digitalisierung im kommunalen Personalmanagement

Die Digitalisierung ist in aller Munde und stellt Kommunen im Allgemeinen sowie das kommunale Personalmanagement im Speziellen vor zum Teil große Herausforderungen. Es stellt sich dabei die Frage, wie und in welchen Bereichen das kommunale Personalmanagement mit seinen Zielen, Prozessen und Strukturen zur optimalen Bereitstellung, Erhaltung sowie Entwicklung von Personal entsprechend der strategischen Verwaltungsziele[1] von einer erfolgreichen Einbindung digitaler Möglichkeiten profitieren kann. Darüber hinaus braucht es ebenso Ideen und Ansätze dazu, wie eine Umsetzung der Möglichkeiten für digitalen Fortschritt, bspw. in der Personalplanung, -gewinnung, -auswahl und -entwicklung oder in der administrativen Verwaltung von Personalvorgängen[2] – im Arbeitsalltag des kommunalen Personalmanagements gelingen kann.

Möglichkeiten und Grenzen von Digitalisierungsansätzen im kommunalen Personalmanagement

Wird Digitalisierung in der Regel zunächst als strategisches Ziel innerhalb eines kommunalen Unternehmens in den Fokus genommen, bedeutet dies auch für das Personalmanagement, über sinnvolle und ebenso mach- sowie auch leistbare Möglichkeiten der Digitalisierung Klarheit zu erlangen. Diese Möglichkeiten scheinen dabei allerdings zunächst überbordend: Von digitalen Personalakten über digitale Zeiterfassungen bis hin zur Nutzung digitaler Ansätze in der Mitarbeitergewinnung und -auswahl oder der Nutzung von ‚Big Data‘ im Bereich HR-Analytics. Digitalisierung dabei einfach als Einsatz von neuer Technik zu begreifen, würde zu kurz greifen, denn Digitalisierung als Speicherung, Verarbeitung und insbesondere Vernetzung von Informationen ist weitreichender. Demnach ist es empfehlenswert, zunächst alle Möglichkeiten einer kritischen Analyse zu unterziehen und herauszuarbeiten, welche individuelle Strategie und welche individuellen Ziele innerhalb des unternehmensspezifischen Personalmanagements denn auch tatsächlich passend, umsetzbar und leistbar sind. Diese Einschätzung kann dabei beeinflusst werden durch bspw. die Größe des (Personal-) Bereiches, der jeweils herrschenden Herausforderung in Verbindung mit dem abzuwägenden Nutzen sowie damit potenziell einhergehenden wirtschaftlicher Kosten und Risiken. Darüber hinaus bedarf es einer stetigen und engen Zusammenarbeit mit den Betriebs- bzw. Personalratsgremien sowie einer fortlaufenden Reflektion datenschutzrechtlicher Aspekte mit den DSGVO-Beauftragten. Nachfolgend werden drei kurze Beispiele zu den Möglichkeiten und Zusammenhängen von Digitalisierungsprojekten im Personalmanagement kommunaler Unternehmen vorgestellt.

Gewinnung von Mitarbeitern mithilfe digitaler Medien

Die Gewinnung von Mitarbeitern stellt heute mehr denn je eine Herausforderung für Unternehmen – unabhängig davon, ob aus dem öffentlichen oder privatwirtschaftlichem Bereich – dar. Gleichzeitig führt das steigende Durchschnittsalter im Rahmen des demographischen Wandels in vielen Unternehmen zu mindestens mittel- bis in jedem Falle langfristigen Personalengpässen. An einer Hinwendung zu neuen Wegen in der Personalgewinnung, bspw. über soziale Medien, führt kaum ein Weg vorbei. Hierauf allerdings den alleinigen Fokus zu richten, würde zu kurz greifen, denn der erste Kontaktpunkt (bspw. über soziale Medien) führt i.d.R. noch nicht zu einem neuen Mitarbeiter. Die Arbeitgeber-Marke und -attraktivität (Stichwort ‚Employer Branding‘) hängt nicht zuletzt auch davon ab, wie modern der potenziell neue Arbeitgeber nach dem ‚Erstkontakt‘ wahrgenommen wird. Und hier spielen bspw. Arbeitgeber-Bewertungen (Stichwort: ‚Kununu‘), technische Ausstattungen, flexible Heimarbeits-Möglichkeiten für primär kaufmännische oder bspw. Mitarbeiter-Informationssysteme (bspw. für vereinfachte Urlaubsplanungen, Zeitkonteneinsichten etc.) für gewerblich-technische MitarbeiterInnen ohne direkten Büroarbeitsplatz eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Einführung eines digitalen Bewerber-Management-Systems (BMS)

Ein weiterer Kontaktpunkt für potenzielle MitarbeiterInnen stellt das Bewerbungs-System selbst dar. Hier stehen bis heute zum Teil überholte Prozesse und Strukturen, die oft eine umständliche Verarbeitung von Unterlagen und insbesondere eine zügige Rückmeldung an Bewerber erschweren, im deutlichen Gegensatz zu digitalen Bewerber-Portalen, die eine effizientere, im Sinne von wirtschaftliche, sowie effektivere, im Sinne von positiv wirkungsvolle, Bewerberkommunikation ermöglichen.

Einführung einer digitalen Personalakte

Spätestens an diesem Beispiel wird deutlich, dass einer Veränderung stets eine kritische Reflexion und Analyse vorweg gehen sollte, welche insbesondere die Kosten einer ‚eAkte‘ ins Verhältnis zum erwarteten Nutzen beispielsweise für kleinere Unternehmen stellt. Erst dann empfiehlt sich eine Planungs- sowie Einführungsphase, die in Lenkungskreisen regelmäßig kritisch reflektiert werden sollte. Bei der Einführung digitaler Personalakten (oder ebenso eines BMS oder anderer (digitaler Veränderungs-) Initiativen im kommunalen Personalmanagement) empfiehlt es sich dann, zumindest die vier nachfolgend dargestellten Handlungsfelder als eine Art ‚Checkliste‘ stetig im Blick zu behalten, damit die digitale Veränderung auch bestmöglich gelingen kann.

Vier Handlungsfelder für Digitalisierungsprojekte im Sinne gelingender Veränderung

Veränderungen finden nur im Labor isoliert statt; in kommunalen Unternehmen, welche durch die handelnden Menschen tagtäglich Ergebnisse liefern müssen, sieht es oft schon anders aus. Veränderung wirkt hier eher wie eine ‚Operation am offenen Herzen‘. Für eine erfolgreiche Umsetzung oft komplex anmutender digitaler Veränderungsinitiativen empfehlen sich deshalb vier Kernfragen zur fortlaufenden Reflexion:

• Wollen: Ist hinreichend Einsicht und Motivation – also ein Bewusstsein für die Notwendigkeit sowie den Nutzen der Veränderung – bei Führungskräften sowie MitarbeiterInnen erzeugt worden, sodass die Digitalisierungsinitiative auf fruchtbaren Boden fällt?
• Können: Werden die Betroffenen hinreichend auf die Neuerungen, bspw. durch Trainings, Schulungen oder Coachings vorbereitet?
• Sollen: Werden Prozesse und (IT-Infra-) Strukturen zeitgerecht bereitgestellt, mit denen und in denen die tagtägliche Arbeit verrichtet werden kann und wird dies auch nachgehalten?
• Dürfen: Gibt es für die Veränderung hinreichend Vorreiter in der Führung? Diese kulturprägenden Vorbilder können Orientierung sowie Halt in der Veränderung bieten und durch eigenes Vorleben verdeutlichen, wie wichtig es ist, Neues auch tatsächlich in den Alltag zu integrieren. Denn: (nur) wenn man ‚darf‘, kann aus Wollen und Wissen auch Können werden.

Die Digitalisierung bietet für das kommunale Personalmanagement viele Möglichkeiten, sich sukzessive (weiter) zu entwickeln und zukunftsorientiert aufzustellen. Es geht dabei, wie gezeigt wurde, nicht um eine Veränderung um der Veränderung Willen. Vielmehr kann Digitalisierung ein positiver Veränderungsanlass sein – und zwar mit Wirkung auf Strategie, Strukturen, Prozesse und damit auch auf Führung, Zusammenarbeit und schließlich auf die Kultur. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn der Mut entwickelt wird, den Balance-Akt von Stabilität und Bewahrung auf der einen sowie der (digitalen) Veränderung auf der anderen Seite auch tatsächlich zu wagen.

[1] KGSt.de/personal Abruf vom 24.11.2020

[2] EbendaYour Content Goes Here