Insolvenzdruck bleibt hoch: Warum Unternehmen früher handeln müssen

Die jüngsten Insolvenzzahlen könnten auf den ersten Blick etwas Entspannung vermuten lassen. Im Mai 2026 registrierten die deutschen Amtsgerichte 1.995 beantragte Unternehmensinsolvenzen – 2,0 Prozent weniger als im Vorjahresmonat. Der Blick auf den längeren Zeitraum zeichnet allerdings ein anderes Bild: Von Januar bis Mai wurden 10.546 Unternehmensinsolvenzen gemeldet. Das waren 4,9 Prozent mehr als im entsprechenden Vorjahreszeitraum.[1]

Noch deutlicher fällt der Blick auf den aktuelleren IWH-Insolvenztrend aus. Im Juli wurden 1.689 Insolvenzen von Personen- und Kapitalgesellschaften gezählt. Das waren sieben Prozent mehr als im Juli 2025 und sogar 75 Prozent mehr als in einem durchschnittlichen Juli der Jahre 2016 bis 2019.[2]

Für mich steckt hinter diesen Zahlen eine wichtige Botschaft für Unternehmensleitungen: Restrukturierung sollte beginnen, bevor ein Unternehmen zum Sanierungsfall wird.

Krisen entstehen selten über Nacht

In meiner Arbeit mit Unternehmen erlebe ich immer wieder, dass wirtschaftliche Schwierigkeiten lange vor der eigentlichen Krise sichtbar werden: Margen gehen zurück. Der Auftragseingang wird schwächer. Kosten steigen schneller als die Produktivität. Kunden gehen verloren. Entscheidungen dauern zu lange. Prozesse werden komplexer. Führungskräfte verbringen immer mehr Zeit mit Feuerwehrarbeit.

Jedes dieser Probleme lässt sich zunächst erklären: Der Markt ist schwierig. Der Wettbewerb aggressiver. Ein wichtiger Kunde ist weggefallen. Die Konjunktur wird sich schon wieder erholen. Und manchmal stimmt das sogar. Gefährlich wird es, wenn aus einzelnen Problemen ein Muster entsteht und das Unternehmen trotzdem weiterarbeitet wie bisher.

Das Bundeswirtschaftsministerium beschreibt die wirtschaftliche Situation im August 2026 zwar insgesamt als zuletzt recht robust, bezeichnet das Stimmungsbild aber weiterhin als gedämpft und fragil. Gleichzeitig befinden sich die Unternehmensinsolvenzen auf hohem Niveau.[3] Unternehmen sollten deshalb nicht daraufsetzen, dass eine bessere Konjunktur automatisch ihre strukturellen Probleme löst.

Früh restrukturieren heißt, mehr Optionen zu haben

Der Begriff Restrukturierung wird häufig erst verwendet, wenn es bereits ernst geworden ist. Dabei ist der beste Zeitpunkt für strukturelle Veränderungen wesentlich früher. Solange ein Unternehmen noch über ausreichend wirtschaftlichen Spielraum verfügt, kann die Geschäftsführung gestalten:

• Sie kann Prozesse neu aufsetzen.
• Portfolios überprüfen.
• Verantwortlichkeiten verändern.
• Vertriebsleistung verbessern.
• Organisationseinheiten zusammenführen.
• Kompetenzen aufbauen.
• Prioritäten verändern.
• Und sie kann diese Veränderungen so gestalten, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sie verstehen und mittragen können.

Je länger ein Unternehmen wartet, desto kleiner wird dieser Gestaltungsspielraum. Dann werden aus Optionen irgendwann Zwänge. Zeitdruck steigt. Maßnahmen müssen schneller Wirkung zeigen. Personalentscheidungen werden härter. Kommunikation wird schwieriger. Das Vertrauen innerhalb der Organisation leidet.

Frühes Handeln ist deshalb für mich keine Überreaktion. Es ist unternehmerische Vorsorge.

Ein Robustheitscheck kann unangenehme Wahrheiten sichtbar machen

Gerade Unternehmen, die wirtschaftlich noch nicht akut gefährdet sind, sollten sich regelmäßig kritisch betrachten. Dabei würde ich vier Perspektiven miteinander verbinden.

1. Ergebnis

Wo verdienen wir tatsächlich Geld?
Welche Produkte, Kunden oder Leistungen tragen zum Ergebnis bei? Wo akzeptieren wir seit Jahren schwache Margen? Welche Kostenpositionen entwickeln sich schneller als unser Geschäft?

2. Wertschöpfung und Prozesse

Wo verlieren wir Zeit und Produktivität?
Welche Prozesse sind unnötig komplex? Wo gibt es zu viele Übergaben? Welche Aktivitäten schaffen tatsächlich Wert für den Kunden – und welche beschäftigen vor allem die eigene Organisation?

3. Markt und Vertrieb

Wie robust ist unsere Umsatzbasis?
Wie abhängig sind wir von einzelnen Kunden, Produkten oder Märkten? Wie gut funktioniert unser Vertrieb tatsächlich? Haben wir ein Kostenproblem – oder teilweise auch ein Absatz- und Positionierungsproblem?

4. Organisation und Führung

Wie schnell können wir handeln?
Sind Verantwortlichkeiten klar? Werden Entscheidungen dort getroffen, wo die notwendige Information vorhanden ist? Übernehmen Führungskräfte unternehmerische Verantwortung? Und kann die Organisation schwierige Entscheidungen tatsächlich umsetzen?

Erst das Zusammenspiel dieser Perspektiven zeigt, wie robust ein Unternehmen wirklich aufgestellt ist.

Ein Ergebnisprogramm braucht mehr als Kostensenkung

Wenn der Handlungsdruck zunimmt, werden häufig schnell Kostenziele formuliert. Das ist nachvollziehbar und kann absolut notwendig sein. Trotzdem sollte ein Ergebnisprogramm mehr leisten. Aus meiner Sicht muss es drei Dinge miteinander verbinden:

Kosten senken, Leistung verbessern und Zukunftsfähigkeit sichern.

Denn Unternehmen können sich auch kaputtsparen. Wenn wir Stellen reduzieren, ohne Prozesse zu vereinfachen, verteilen wir dieselbe Arbeit auf weniger Menschen. Wenn wir Budgets kürzen, ohne Prioritäten zu setzen, wird alles ein bisschen schlechter.
Wenn wir Investitionen stoppen, ohne zwischen strategisch wichtigen und weniger wichtigen Aktivitäten zu unterscheiden, reduzieren wir möglicherweise genau dort Ressourcen, wo zukünftiges Wachstum entstehen soll.

Gute Restrukturierung braucht deshalb ein klares Bild davon, welche Organisation nach dem Umbau entstehen soll.

Der Vertrieb gehört früher auf den Tisch

Ein Bereich wird in Restrukturierungen aus meiner Sicht außerdem manchmal zu spät betrachtet: der Vertrieb.

Wenn Ergebnisse zurückgehen, richtet sich der Blick verständlicherweise schnell auf Kosten. Dabei lohnt sich parallel eine sehr nüchterne Analyse der Marktseite:

• Welche Kunden sind profitabel?
• Wo verlieren wir Geschäft?
• Wie konsequent bearbeiten wir unsere relevanten Märkte?
• Wie gut ist unsere Pipeline?
• Welche Leistungen können wir besser monetarisieren?
• Wo haben sich Kundenanforderungen verändert, während unser Angebot weitgehend gleichgeblieben ist?

Ein Turnaround wird deutlich stabiler, wenn er nicht ausschließlich über Einsparungen funktioniert, sondern gleichzeitig die Markt- und Vertriebsleistung verbessert. Das schafft eine andere Perspektive in der Organisation: Neben dem notwendigen Reduzieren entsteht wieder eine Vorstellung davon, woher zukünftiges Geschäft kommen soll.

Restrukturierung ist spätestens bei der Umsetzung ein Führungsthema

Auf dem Papier lassen sich Maßnahmen vergleichsweise schnell definieren. Im Unternehmen beginnen danach die schwierigen Fragen:

• Was bedeutet das für meinen Bereich?
• Welche Projekte stoppen wir?
• Wer übernimmt welche Verantwortung?
• Was passiert mit Stellen?
• Welche Entscheidungen sind bereits getroffen?
• Was ist noch offen?
• Was wird von Führungskräften erwartet?

Gerade in angespannten Situationen beobachten Mitarbeitende sehr genau, wie Führung agiert.

• Werden Probleme offen angesprochen oder beschönigt?
• Sind Prioritäten wirklich klar?
• Gelten Entscheidungen auch dann noch, wenn es unbequem wird?
• Handelt das Management selbst nach den Regeln, die es von der Organisation erwartet?

Restrukturierung erzeugt Unsicherheit. Diese lässt sich nicht vollständig vermeiden, aber sie lässt sich führen. Dafür brauchen Führungskräfte Klarheit, eine gemeinsame Linie und die Fähigkeit, auch schwierige Botschaften glaubwürdig zu vertreten.

Geschwindigkeit und Beteiligung sind kein Widerspruch

In kritischen Situationen höre ich gelegentlich die Sorge, Beteiligung würde den notwendigen Umbau verlangsamen. Das hängt davon ab, was unter Beteiligung verstanden wird. Eine Restrukturierung ist keine basisdemokratische Veranstaltung. Geschäftsführung und Eigentümer müssen Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig besitzen die Menschen in der Organisation Wissen, das für eine erfolgreiche Umsetzung unverzichtbar ist.

Sie wissen, welche Prozesse tatsächlich funktionieren.
Sie kennen unnötige Schleifen.
Sie wissen, welche Kunden kritisch sind.
Sie erleben täglich, wo Verantwortlichkeiten unklar sind.
Und sie können sehr genau benennen, welche vermeintliche Effizienzmaßnahme in der Praxis wahrscheinlich neue Probleme erzeugt.

Die Kunst liegt darin, Entscheidung und Beteiligung sauber voneinander zu trennen. Das Management setzt Richtung, Ziele und Rahmen. Die Organisation wird dort eingebunden, wo ihr Wissen die Qualität und Umsetzung der Veränderung verbessert.

Der aktuelle Insolvenzdruck sollte ein Weckruf sein

Der IWH-Insolvenztrend zeigt, dass im Juli allein bei den größten zehn Prozent der insolventen Unternehmen mehr als 13.000 Arbeitsplätze betroffen waren. Die Frühindikatoren des Instituts lassen auch für die kommenden Monate sehr hohe Insolvenzzahlen erwarten.[2]

Das bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen in Schwierigkeiten unmittelbar vor einer Insolvenz steht. Es zeigt aber, wie wenig selbstverständlich wirtschaftliche Stabilität derzeit ist. Gerade für mittelständische Unternehmen halte ich deshalb einen regelmäßigen, ungeschönten Blick auf die eigene Robustheit für sinnvoll:

• Wo verlieren wir Ergebnis?
• Welche strukturellen Probleme schleppen wir bereits seit Jahren mit?
• Welche Entscheidungen verschieben wir?
• Wie schnell könnten wir reagieren, wenn sich unser Markt nochmals deutlich verschlechtert?
• Und haben wir als Führungsteam ein gemeinsames Bild davon, was wir dann tun würden?

Wer diese Fragen erst beantwortet, wenn Liquidität und Zeit knapp werden, hat einen erheblichen Teil seines Gestaltungsspielraums bereits verloren.

Früh handeln heißt gestalten können

Restrukturierung hat für viele Menschen einen negativen Klang. Das ist aus meiner Sicht die falsche Perspektive. Im Kern bedeutet Restrukturierung nämlich, ein Unternehmen wieder so aufzustellen, dass Strategie, Markt, Kosten, Prozesse und Organisation zusammenpassen. Das kann in einer akuten Krise notwendig werden.

Viel besser ist es, damit anzufangen, bevor die Krise einem die Bedingungen diktiert.

Bei Kraus & Partner unterstützen wir Unternehmen bei dieser organisatorischen und umsetzungsbezogenen Seite von Turnaround und Restrukturierung. Finanzielle Restrukturierungs- oder insolvenzrechtliche Spezialberatung gehört dabei in die Hände der entsprechenden Fachberater.
Unsere Aufgabe beginnt dort, wo aus notwendigen wirtschaftlichen Entscheidungen konkrete Veränderung in der Organisation werden muss.

Denn je früher ein Unternehmen handelt, desto größer ist die Chance, dass Restrukturierung Gestaltung bleibt und nicht zur reinen Krisenreaktion wird.