Automotive: Wenn Personalabbau zum Organisationsumbau wird

Die deutsche Automobilindustrie verliert weiter Beschäftigung. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes arbeiteten Ende des ersten Halbjahres 2026 noch rund 691.500 Menschen in der Branche. Das waren 42.300 beziehungsweise 5,8 Prozent weniger als ein Jahr zuvor und so wenige wie seit 2005 nicht mehr.[1]

Diese Zahlen zeigen, wie tief der Umbau der Branche inzwischen reicht.

In vielen Unternehmen stehen Kostenprogramme, Standortentscheidungen und Personalmaßnahmen auf der Agenda. Das ist angesichts des wirtschaftlichen Drucks nachvollziehbar. Aus meiner Erfahrung mit Restrukturierungen weiß ich allerdings auch: Eine Organisation wird nicht automatisch zukunftsfähiger, indem sie kleiner wird. Genau hier liegt derzeit eine der zentralen Managementaufgaben der Automobilindustrie.

Die Branche erlebt mehr als eine Kostenkrise

Der Beschäftigungsabbau findet vor dem Hintergrund eines viel grundsätzlicheren Strukturwandels statt. Elektrifizierung, veränderte Wertschöpfungsketten, neue Wettbewerber und die wachsende Bedeutung von Software verändern Produkte, Tätigkeiten und Kompetenzanforderungen. Der Verband der Automobilindustrie weist seit Längerem darauf hin, dass insbesondere die Transformation zur Elektromobilität erhebliche Auswirkungen auf die Beschäftigungsstrukturen hat. Gerade kleine und mittelständische Zulieferer stehen dabei unter erheblichem Anpassungsdruck.[2]

Für Unternehmen bedeutet das: Es geht gleichzeitig um Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit. Bestehende Geschäfte müssen effizienter werden. Gleichzeitig müssen neue Kompetenzen aufgebaut, Portfolios verändert und teilweise völlig neue Formen der Zusammenarbeit etabliert werden. Das macht die aktuelle Situation so anspruchsvoll.

Der Stellenplan sollte aus dem zukünftigen Organisationsmodell entstehen

Deshalb ist es aus meiner Sicht wichtig, Restrukturierung mit einer Vorstellung davon zu verbinden, wie das Unternehmen künftig Wert schaffen will. Das beginnt bei der Strategie.

• Welche Geschäfte wollen und können wir zukünftig erfolgreich betreiben?
• Wo wollen wir uns differenzieren?
• Welche Wertschöpfung bleibt im Unternehmen?
• Welche Kompetenzen werden dafür entscheidend?

Daraus folgt die Organisationsgestaltung.

• Welche Prozesse brauchen wir?
• Wie müssen Bereiche zusammenspielen?
• Wo benötigen wir klare End-to-End-Verantwortung?
• Welche Entscheidungen können näher an die Wertschöpfung verlagert werden?
• Welche Führungsebenen schaffen tatsächlich Mehrwert?

Erst auf dieser Grundlage lässt sich belastbar bestimmen, welche Rollen, Kapazitäten und Kompetenzen zukünftig erforderlich sind. Ich halte diese Reihenfolge für elementar:

Strategie → Wertschöpfung → Organisation → Kompetenzen → Personalstruktur.

Wer hauptsächlich vom bestehenden Stellenplan aus denkt, läuft Gefahr, die Vergangenheit effizienter zu machen, anstatt das Unternehmen für die Zukunft aufzustellen.

Für Zulieferer wird die Gleichzeitigkeit besonders schwierig

Viele Automotive-Zulieferer müssen momentan zwei Unternehmen in einem führen. Da ist auf der einen Seite das etablierte Geschäft. Es muss zuverlässig liefern, Qualität sichern, Kundenanforderungen erfüllen und möglichst lange profitabel bleiben.

Auf der anderen Seite muss Zukunft entstehen. Der VDA beschreibt insbesondere für mittelständische Zulieferunternehmen einen erheblichen Transformationsbedarf, der auch eine Neuausrichtung des Produktportfolios und den Aufbau neuer Kompetenzen umfassen kann.[2]

Beides bindet Ressourcen und häufig sind es dieselben Führungskräfte und Leistungsträger, die gleichzeitig das bestehende Geschäft optimieren und das zukünftige Geschäft aufbauen sollen. Das erzeugt enorme Spannungen in der Organisation: Prioritäten werden unklar. Ressourcen werden zwischen Alt und Neu verteilt. Führungskräfte geraten in Zielkonflikte. Bereiche kämpfen um Budgets und Aufmerksamkeit.

Genau deshalb braucht Transformation ein klares organisatorisches Zielbild.

Menschen müssen verstehen, welches Geschäft weiterhin wichtig ist, wo bewusst reduziert wird, wo investiert wird und welche Rolle ihr Bereich künftig spielt.

Vom Hardware- zum Systemdenken verändert auch die Organisation

Bei Kraus & Partner erleben wir im Automotive-Umfeld zudem einen Kulturwandel, den wir als Entwicklung vom Hardware- zum Systemdenken beschreiben.
Über Jahrzehnte haben viele Unternehmen der deutschen Automobilindustrie herausragende Produkt-, Fertigungs- und Ingenieurskompetenzen aufgebaut. Um diese Kompetenzen herum sind Strukturen, Prozesse und Führungskulturen entstanden.

Eine stärker vernetzte Wertschöpfung stellt einige dieser gewachsenen Muster infrage. Bereiche müssen früher und intensiver zusammenarbeiten. Verantwortung endet weniger häufig an funktionalen Grenzen. Entscheidungen benötigen den Blick auf das Gesamtsystem und nicht ausschließlich auf die Optimierung des eigenen Bereichs.

Das lässt sich nicht durch einen Appell an die Mitarbeitenden erreichen. Wenn Systemdenken gewünscht ist, müssen Strukturen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Führung dieses Verhalten unterstützen. Organisationsdesign und Kulturentwicklung gehören deshalb unmittelbar zusammen.

Personalabbau braucht gleichzeitig einen Kompetenzumbau

Ein Stellenabbau wird häufig sehr quantitativ diskutiert. Für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist die qualitative Perspektive mindestens ebenso wichtig.

• Welche Fähigkeiten werden künftig weniger benötigt?
• Welche Kompetenzen werden wichtiger?
• Was können wir durch Qualifizierung selbst aufbauen?
• Welche Expertise müssen wir von außen gewinnen?
• Und welches Erfahrungswissen darf während der Restrukturierung auf keinen Fall verloren gehen?

Gerade in Unternehmen mit jahrzehntelang gewachsenen Strukturen steckt ein erheblicher Teil des erfolgskritischen Wissens in den Köpfen der Mitarbeitenden. Wer ausschließlich Funktionen und Personalkosten betrachtet, erkennt diese informellen Wissensstrukturen möglicherweise erst dann, wenn sie nicht mehr vorhanden sind.

Gute Restrukturierung braucht deshalb eine Vorstellung vom zukünftigen Kompetenzportfolio der Organisation.

Führung entscheidet mit darüber, ob aus Restrukturierung Zukunft entsteht

Die neue Organisation lässt sich auf dem Papier vergleichsweise schnell zeichnen. Sie zum Funktionieren zu bringen, ist wesentlich anspruchsvoller. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitenden erklären, was sich verändert. Sie müssen teilweise Entscheidungen vertreten, die für einzelne Menschen schmerzhaft sind. Gleichzeitig sollen sie das operative Geschäft stabil halten und selbst eine neue Rolle in der Organisation finden.

Hinzu kommt die Situation derjenigen, die im Unternehmen bleiben. Auch sie müssen den Verlust von Kolleginnen und Kollegen verarbeiten, neue Verantwortlichkeiten übernehmen und Vertrauen in die neue Ausrichtung entwickeln. Führung ist in dieser Phase deshalb kein flankierendes Kommunikationsthema.

Sie ist Teil der Restrukturierung selbst.

Führungskräfte brauchen Klarheit über das Zielbild, ihre eigenen Entscheidungsräume und darüber, was von ihnen in der neuen Organisation erwartet wird. Gleichzeitig müssen sie befähigt werden, mit Unsicherheit, Konflikten und den emotionalen Folgen des Umbaus professionell umzugehen.

Der Umbau braucht Entscheidungen von oben und Gestaltung in der Organisation

In Restrukturierungen müssen Vorstände und Geschäftsführungen Verantwortung übernehmen. Strategische Richtung, wirtschaftliche Ziele, wesentliche Strukturen und Grenzen der Veränderung brauchen klare Entscheidungen. Unklarheit an der Spitze verlängert die Unsicherheit in der gesamten Organisation.

Mit dem Beschluss einer neuen Struktur beginnt jedoch erst ein weiterer Teil der Arbeit. Prozesse müssen tatsächlich verändert werden. Neue Schnittstellen müssen funktionieren. Verantwortlichkeiten müssen angenommen werden. Führungsteams müssen zusammenfinden. Mitarbeitende müssen neue Arbeitsweisen erlernen.

Dafür braucht es Beteiligung und Befähigung in der Organisation. Wir betrachten diese beiden Bewegungen bei Kraus & Partner deshalb gemeinsam:

→ Top-down entsteht Klarheit über Richtung, Rahmen und Entscheidungen.
→ Bottom-up entsteht die Fähigkeit, die neue Organisation tatsächlich mit Leben zu füllen.

Erst im Zusammenspiel entsteht nachhaltige Veränderung.

Was ich Entscheidern in der Automobilindustrie derzeit empfehlen würde

Nutze den aktuellen Restrukturierungsdruck, um die Organisation grundsätzlich zu überprüfen. Betrachte dabei nicht ausschließlich Personalkosten und Kapazitäten. Schaue auf die Organisation, die nach dem Umbau entstehen soll.

• Wie wollt ihr zukünftig Wert schaffen?
• Welche Geschäfte und Kompetenzen sind dafür entscheidend?
• Wo muss die Organisation schneller werden?
• Welche Komplexität können tatsächlich entfernen werden?
• Welche Schnittstellen kosten heute unnötig Energie?
• Welche Verantwortung kann neu geordnet werden?
• Welche Führung braucht die zukünftige Organisation?
• Und woran werdet ihr in zwei oder drei Jahren erkennen, dass der Umbau erfolgreich war?

Wenn die Antwort lediglich lautet, dass die Personalkosten gesunken sind, wäre mir das zu wenig.

Restrukturierung sollte mehr hinterlassen als niedrigere Kosten

Die aktuellen Beschäftigungszahlen machen deutlich, wie ernst der Strukturwandel in der Automobilindustrie inzwischen geworden ist.[1]

Für viele Unternehmen werden harte Entscheidungen unvermeidbar sein. Gerade deshalb sollten wir die Chance nutzen, die hinter diesen Entscheidungen liegt.
Eine Restrukturierung kann Kosten reduzieren. Gut gestaltet kann sie gleichzeitig eine Organisation hervorbringen, die fokussierter, schneller, klarer und zukunftsfähiger arbeitet.

Dafür müssen Strategie, Organisationsdesign, Kompetenzen, Führung und Veränderungsbegleitung zusammengedacht werden.

Bei Kraus & Partner begleiten wir Hersteller, Zulieferer und Automotive-nahe Unternehmen genau bei diesem Zusammenspiel – von strategischer Neuausrichtung und Restrukturierung über Organisationsgestaltung bis zur Führung und nachhaltigen Umsetzung der Veränderung.

Denn nach einer Restrukturierung zählt langfristig nicht nur, wie viel Organisation übriggeblieben ist. Entscheidend ist, wie gut diese Organisation für das zukünftige Geschäft funktioniert.