Change Kommunikation Tipps – Wir stehen Rede und Antwort

Gemeinsam mit den Handelsblatt Fachmedien haben wir ein Online-Seminar zum Thema Change Kommunikation im Turnaround veranstaltet. Während dieses Online-Seminars haben uns unzählige Fragen zum Thema Change Kommunikation erreicht. Da wir davon ausgehen, dass die Beantwortung sicherlich für viele interessant sein könnte, wollen wir das hiermit tun.

Unsere Experten Max Leichner und Prof. Dr. Georg Kraus haben die folgenden Fragen zum Thema Change Kommunikation für Sie beantwortet.

Frage
Change Kurve: Was kann ich in der Aggressionsphase machen? Oder muss ich einfach warten bis die Leute da wieder raus sind?

Antwort
Es ist wichtig zu erkennen, dass Menschen Zeit brauchen, um Ereignisse zu verarbeiten. Es gibt keinen Turbo-Mode. Diese Erkenntnis brauchen vor allem Führungskräfte, die oft schon viel weiter sind und nicht verstehen, warum ihre Mitarbeiter noch in einer anderen Phase „hängen“. Hilfreich kann es sein Orte zu schaffen in denen Mitarbeiter unter „kontrollierter“ Umgebung ihre Frustration zum Ausdruck bringen können. Hier kann es helfen Workshops unter Moderation anzubieten in denen die Mitarbeiter die Ereignisse reflektieren können und in einem geschützten Umfeld auch Frust äußern können. Es zeigt sich, dass wenn mal der Frust raus ist, die Emotionen auch runterkommen. Dabei muss der Moderator darauf achten, dass es kein gegenseitiges Aufschaukeln gibt.
Es ist jedoch ebenso wichtig in der Aggressionsphase die Themen nicht „aufzuweichen“ sondern klar in der Kommunikation zum Vorgehen zu bleiben. Ein Beschwichtigen in dieser Phase hilft niemandem, weder der Führungskraft noch den Mitarbeitern.

Frage
Ich finde, dass oft verpasst wird, die Mitarbeiter in den Prozess mit einzugliedern. Es wäre für das Verständnis nachhaltiger die Notwendigkeit und das Ziel der Changes rechtzeitig zu kommunizieren. Gibt es hier einen idealen Zeitpunkt dafür?

Antwort
Nein gibt es leider nicht. Das ist ja die hohe Kunst der Change-Kommunikation transparent zu bleiben, aber die Informationsdosis immer richtig abzuwägen. Kommen Sie in einem frühen Stadium mit unklaren Informationen, erzeugen Sie Unruhe, warten Sie zu lange, sind die Leute über die schon geschaffenen Fakten geschockt. Wir empfehlen hier das Einbinden von Change-Kommunikationsprofis, die regelmäßig über gezieltes Stakeholdermanagement und Einfühldiagramme die Kommunikation steuern.

Frage
Wie gehe ich mit hitzigen Diskussionen über individuelle Befindlichkeiten zu getroffenen Regelungen um?

Antwort
Nicht in der großen Runde. Im Change gibt es immer Themen, die alle betreffen und Themen, die individueller Natur sind. Der größte Fehler ist, wenn man diese verwechselt. Oft schaffen es die Menschen, die individuelle Themen haben, diese als generelle Themen zu verpacken. Hier sollten Sie sehr wachsam sein und diese klar differenzieren. Individuelle Themen müssen auch individuell gelöst werden.

Frage
Kommunikation in agilen Projekten: Wie kommuniziere ich richtig…Mitarbeiter laufend mitnehmen und auch über Arbeitsstände sprechen, die morgen vielleicht wieder verworfen werden? Herausforderung: Mitarbeiter kennen oft nicht die agile Vorgehensweise und könnten zusätzlich verunsichert werden.

Antwort
Ja, das ist so. Hier hilft es vor allem VUCA zu erklären. Es gibt immer noch eine starke Fokussierung, was Informationen angeht auf den Chef. „Er muss doch alles wissen!“. Insbesondere in einem sehr dynamischen Umfeld weiß der Chef oft nicht viel mehr, als die Mitarbeiter. Helfen kann hier, dass Sie als Chef hauptsächlich ihre Kommunikation auf die Erklärung der Außenwelt fokussieren. Also: Statt zu sagen: „Ich weiß nicht, wie viele Arbeitsplätze abgebaut werden, wir arbeiten an einem Konzept“, zu sagen: „Schaut mal…das passiert gerade um uns herum. Das sind die Elemente, die uns als Unternehmen beschäftigen. Hier suchen wir nach Lösungen. Aber überlegt mal selber…wie interpretiert ihr gerade diese Situation? Was geht euch dabei durch den Kopf? Welche Szenarien seht ihr für die Firma und für euch?“ Ein Mitarbeiter erwartet oft, dass der Chef alles weiß. In einer VUCA- Welt ist der Chef mehr „Übersetzer“ dessen, was in der Welt passiert und hilft dabei seinen Mitarbeitern diese besser zu verstehen und ihre eigenen Rückschlüsse zu ziehen. Dies geht natürlich nur in Kulturen mit einem gewissen Reifegrad.

Frage
Wie vermeide ich Grabenkämpfe auf der Ebene unterhalb des Vorstands?

Antwort
Grabenkämpfe klingt schon so negativ. Hier gilt es erst mal herauszuarbeiten, was los ist? Geht es um individuelle Themen oder um einen strategischen Dissens? Überall, wo viel „Energie“ ist, muss reingehört werden. Es zu unterdrücken löst das Problem leider nicht.
Oft erleben wir hier auch Positionierungsspiele zwischen „Alpha-Tieren“, die versuchen, die Situation für sich zu nutzen. Vorstände tun vor allem in Turnaround-Situationen gut daran, diese Duelle anzusprechen und zu unterbinden. Eine zerrüttete Führungsmannschaft ist in der Belegschaft spürbar und erhöht damit die Unsicherheit immens.

Frage
Was tue ich, wenn diese Grabenkämpfe aufgrund von Umstrukturierung bereits ausgebrochen sind?

Antwort
Überall, wo Energie ist, haben Sie als Change-Kommunikator oder als Führungskraft ein Arbeitsfeld. Versuchen Sie in einem ersten Schritt die Motivation der Menschen zu verstehen. Es ist oft zu einfach, es nur auf Egoismen zu reduzieren. Es ist jedoch auch wichtig, den Menschen die Wirkung Ihres Handelns vor Augen zu führen, vor allem wenn Sie in einer disponierten Position agieren.

Frage
Wie schaffe ich die Ambidextrie zwischen Krise (und dem Drang der Mitarbeiter sich möglichst produktiv in ihren Kernaufgaben zu zeigen) und der Zukunftsorientierung?

Antwort
Tja, das wird die Herausforderung der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitergeneration. Die Zeiten von „Alles wird gut und der Job ist bis zur Rente sicher“ sind mit hoher Wahrscheinlichkeit vorbei. VUCA ist ein gutes Erklärungsmodell für die neue Welt. Der Umgang mit dieser Gegebenheit kann schrittweise gelernt werden. Es geht am Ende darum, seine Mitarbeiter auf eine Welt vorzubereiten, die heute noch völlig ungewiss ist. Der bewusste Umgang mit Veränderung ist der Schlüssel.

Frage
Was tue ich wenn Kollegialität abnimmt, weil jeder zunächst seine eigenen Themen im Blick hat und sich in das eigene Silo zurückzieht?

Antwort
Gemeinsame Ziele helfen. Das ist das Einzige, was eine Organisation zusammenhält. Wenn es diese nicht gibt, hat die Organisation einen Webfehler. Dann stellt sich die Frage, ob es überhaupt ein WIR geben muss.

Frage
Wie hoch ist der Einfluss durch die „gelebte“ und „theoretische“ Unternehmenskultur?

Antwort
Die Gelebte ist die Einzige, die zählt. Nicht das, was auf dem Papier steht, ist relevant, sondern der Alltag. Immer dann, wenn die Werte, die aufgeschrieben sind gar nicht mehr zu den Gelebten passen, entsteht Sarkasmus.

Frage
Wie gehe ich mit Mitarbeitern um, die ständig hinter dem Rücken querschießen?

Antwort
Ist dies ein kulturelles Muster? Wenn ja, müssen Sie daran arbeiten. Vielleicht ist das sogar ein Muster, dass von der Führung so vorgelebt wird. Ist es auf individueller Ebene, ist Führung gefragt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sehr eine einzelne Person das Arbeitsklima zerstören kann. Unsere Empfehlung: diese Person zur Rede stellen und auffordern, dies zu unterlassen. Sollte dies nicht helfen, ist unsere Empfehlung ganz klar: Wer ein Team zerstört, hat in dem Team nichts verloren. Insgesamt ist es wichtig, dass ein solches Verhalten nicht geduldet wird, sondern der Rest des Teams sieht, dass an einem Strang zieht, sieht, dass ein solches Verhalten Konsequenzen hat. In reifen Teams erfahren diese Mitarbeiter die Konsequenzen direkt aus dem Team, indem Sie ausgeschlossen oder konfrontiert werden.

Frage
Wie gehe ich mit Chefs um, die sich der Zukunft verweigern? Im ÖD ist das leider die Regel.

Antwort
Eine Riesenherausforderung bei vielen unserer Kunden – nicht nur im öffentlichen Dienst. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und jeder hat seine eigene Changekurve. Es ist wichtig zu versuchen, diese Menschen zu verstehen und ihnen dann in ihre Rolle zu helfen. Ihnen muss klar werden, dass sie eine Strahlkraft haben und dass ihre Mitarbeiter ihre Unterstützung in diesem Prozess brauchen. Nicht immer funktioniert dies natürlich. In diesem Fall arbeiten wir mit Change-Agents, die die Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Welt begleiten.

Frage
Wie geht man damit um, wenn das Top Management essentielle Informationen mit Action Point für den gleichen Tag kommuniziert, ohne das Middle Management vorab zu informieren?

Antwort
Das sollte im Idealfall eine einmalige Geschichte bleiben. Machen Sie das Top Management darauf aufmerksam, wie essentiell das Middle Management als Übersetzer der Themen ist und fordern sie eine Anpassung des Prozesses.

➡️ Die Aufzeichnung zum dazugehörigen Online-Seminars „Change Kommunikation im Turnaround“ können Sie sich kostenfrei auf unserer Webseite ansehen. 

➡️Haben Sie konkrete Fragen zum Thema Change Kommunikation? Dann kontaktieren Sie gerne unseren Experten Max Leichner  oder Prof. Dr. Georg Kraus direkt.