Viele Unternehmen stehen derzeit vor der Aufgabe, Bereiche zusammenzulegen. Meist steckt Kostendruck dahinter, manchmal ein veränderter Markt, oft auch beides. Das ist nachvollziehbar, denn Aufgaben lassen sich bündeln, Doppelarbeit abbauen und Schnittstellen reduzieren.
„Wir müssen Bereiche zusammenlegen und gleichzeitig leistungsfähig bleiben.“ Diesen Satz höre ich in Gesprächen mit Geschäftsführungen derzeit sehr oft. Er beschreibt die Herausforderung ziemlich genau. Denn eine Zusammenlegung hat verschiedene Geschwindigkeiten. Organisatorisch kann sie nach wenigen Wochen abgeschlossen sein. Für die Menschen beginnt dann häufig erst die entscheidende Phase.
Neue Strukturen lassen sich festlegen, Verantwortlichkeiten verteilen und Organigramme anpassen. Deutlich schwieriger ist es, aus unterschiedlichen Erfahrungen, Arbeitsweisen und Identitäten eine gemeinsame Einheit entstehen zu lassen.
Eine Bereichszusammenlegung ist eine Reorganisation, bei der zwei oder mehr Organisationseinheiten unter gemeinsamer Führung und mit gemeinsamer Ergebnisverantwortung zusammengeführt werden. Ob sie gelingt, entscheidet sich deshalb nicht am Organigramm, sondern daran, ob Strategie, Struktur und Kultur der neuen Einheit zusammenpassen.
Wofür legen wir eigentlich unsere Bereiche zusammen?
Effizienter werden zu wollen ist ein wichtiges Ziel. Als Begründung für eine Zusammenlegung greift es allerdings häufig zu kurz. Denn wer nicht klärt, welche Aufgabe die neue Einheit künftig besser erfüllen soll als die beiden bisherigen Bereiche, verbindet am Ende möglicherweise nur zwei bestehende Strukturen, mit allen Schwächen, die beide mitbringen. Ohne ein klares Ziel fehlt außerdem der Maßstab dafür, welche Prozesse bleiben, welche wegfallen und welche Arbeitsweise sich durchsetzen soll.
Deshalb beginnt eine gute Zusammenlegung mit einer unbequemen Frage: Würden wir diese Einheit mit dem Wissen von heute genauso aufbauen, wenn wir sie neu gründen könnten?
Die Antwort darauf entscheidet, welche Kunden die neue Einheit bedient, welche Leistungen sie bündelt und wo künftig Entscheidungen getroffen werden. Die erste Frage lautet deshalb nicht, wer die neue Einheit führt, sondern, was sie leisten soll, das vorher nicht möglich war.
Wie bleibt die Organisation während des Umbaus leistungsfähig?
Eine Zusammenlegung findet im laufenden Betrieb statt. Kunden erwarten weiterhin verlässliche Leistungen, Projekte müssen umgesetzt und Ergebnisse erreicht werden. Gleichzeitig sollen dieselben Menschen Aufgaben neu verteilen, Prozesse abstimmen und sich auf neue Kolleginnen und Kollegen einstellen.
In vielen Unternehmen wird die Zusammenlegung vor allem über das Zielbild geplant: Welche Teams gehören künftig zusammen, wer übernimmt Führungsverantwortung, wie sieht die neue Aufbauorganisation aus? Was das für das Tagesgeschäft bedeutet, zeigt sich dagegen oft erst, wenn die neue Struktur bereits gilt.
Ich empfehle deshalb, die operative Leistungsfähigkeit von Anfang an mitzuplanen. Welche Prozesse dürfen während des Umbaus auf keinen Fall ins Stocken geraten? Wo bestehen kritische Abhängigkeiten zu Kunden, Lieferanten oder anderen Bereichen? Und wer hat überhaupt die Kapazität, die Veränderung voranzutreiben, während das Tagesgeschäft weiterläuft?
Nicht alles muss gleichzeitig passieren. Häufig ist es sinnvoller, die neue Einheit schrittweise arbeitsfähig zu machen und besonders kritische Prozesse gezielt abzusichern. Das dauert länger als ein Stichtag, an dem alles neu ist. Es ist aber deutlich realistischer.
Wer setzt sich durch?
Über eine Frage wird bei Zusammenlegungen selten offen gesprochen, obwohl sie alle Beteiligten beschäftigt: Wer setzt sich durch? Wessen Leitung führt die neue Einheit, wessen Prozesse werden übernommen, wessen Arbeitsweise gilt künftig als Standard?
Jede Zusammenlegung verschiebt Einfluss und Macht. Das lässt sich nicht vermeiden. Problematisch wird es allerdings, wenn darüber nicht gesprochen wird. Dann werden diese Fragen verdeckt ausgetragen: über Zuständigkeiten, die verteidigt werden, über Informationen, die im alten Team bleiben, oder über Entscheidungen, die weiterhin mit der früheren Führungskraft abgestimmt werden.
Deshalb sollten diese Fragen früh und offen geklärt werden. Nicht jede Antwort wird allen gefallen. Eine klare Antwort ist aber leichter zu akzeptieren als eine monatelange Unsicherheit.
Dazu gehört auch die Klärung von Rollen und Verantwortung. Nach Zusammenlegungen sind Aufgaben zwar neu verteilt, aber häufig nicht ausreichend geklärt. Wer entscheidet was? Wer verantwortet welches Ergebnis? Wie werden Konflikte über Zuständigkeiten gelöst? Wo das offen bleibt, entstehen neue Schnittstellen und Doppelarbeit, und manche Themen bleiben liegen, weil sich niemand zuständig fühlt.
Klären lässt sich das am besten nicht am Organigramm, sondern entlang der wichtigsten Prozesse und gemeinsam mit denjenigen, die sie täglich bearbeiten.
Wie wird aus zwei Arbeitsweisen eine?
Organisationen funktionieren nicht allein über formale Strukturen. Über Jahre entstehen eingespielte Abläufe, informelle Absprachen und feste Vorstellungen davon, wie Dinge erledigt werden. Bei einer Zusammenlegung treffen diese Erfahrungen aufeinander. Der eine Bereich entscheidet stark hierarchisch, der andere ist größere Spielräume gewohnt. In einem Team werden Probleme früh gemeinsam besprochen, im anderen eher innerhalb der eigenen Zuständigkeit gelöst.
Diese Unterschiede verschwinden nicht durch eine gemeinsame Führungskraft. Sie verschwinden auch nicht, wenn die Prozesse beider Bereiche einfach übernommen werden. Dann werden Abstimmungen komplexer, Entscheidungswege länger, und am Ende koordinieren alle mehr als vorher.
Weniger Abteilungen führen deshalb nicht automatisch zu mehr Effizienz. Effizienter wird eine Organisation erst, wenn sich die Arbeit selbst verändert. Eine Zusammenlegung ist ein guter Anlass, Prozesse grundsätzlich zu prüfen: Was läuft bisher doppelt? Welche Freigaben sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Wartezeiten und unnötige Übergaben?
Maßstab sollte dabei die Aufgabe sein, die die neue Einheit erfüllen soll, und nicht die Frage, welcher der beiden bisherigen Bereiche es bisher richtig gemacht hat.
Was beide Seiten verlieren und warum Führung entscheidend ist
Zusammenlegungen werden meist als Gewinn beschrieben: mehr Synergien, weniger Doppelarbeit, bessere Zusammenarbeit. Für die Menschen in den beiden Bereichen fühlt sich das häufig anders an. Sie verlieren etwas, ihr vertrautes Team, ihre bisherige Führungskraft, manchmal auch einen Teil ihrer Identität.
Dieser Verlust steht in keinem Projektplan, aber er ist real. Wer ihn übergeht, bekommt ihn häufig als Widerstand zurück.
Menschen brauchen die Möglichkeit, sich vom Bisherigen zu verabschieden, bevor sie sich auf das Neue einlassen können. Das bedeutet nicht, das Alte zu verklären. Es bedeutet, anzuerkennen, was es geleistet hat, und bewusst zu entscheiden, was davon in die neue Einheit mitgenommen wird.
Eine besondere Rolle spielen dabei die Führungskräfte. Bei der Integration von Hauck Aufhäuser Lampe in ABN AMRO habe ich beispielsweise mit den rund 50 Top-Führungskräften der Bank gearbeitet und eine starke Aufbruchsstimmung erlebt. Das ist wichtig. Führungskräfte können eine solche Veränderung nicht allein erfolgreich machen. Aber ohne sie wird sie kaum gelingen.
Menschen beobachten sehr genau, ob ihre Führung selbst hinter der Veränderung steht. Warum dabei gerade die zweite Führungsebene genau beobachtet werden sollte, zeigt der Beitrag Wenn die zweite Führungsebene aufhört zu fragen, ist das Projekt zu Ende.
Für Führungskräfte bedeutet das:
- Erklären, warum zusammengelegt wird und was sich für jeden Einzelnen verändert
- Prioritäten setzen
- Konflikte über Zuständigkeiten ansprechen, bevor sie sich verfestigen und Verantwortung tatsächlich übertragen
Wenn nach der Zusammenlegung jede wichtige Entscheidung über die neue Leitung laufen muss, entsteht schnell ein neuer Engpass.
Vertrauen zwischen den ehemaligen Bereichen entsteht nicht in der Auftaktveranstaltung. Es entsteht durch gemeinsame Arbeit an konkreten Aufgaben und durch eine Führung, die auch unter Druck keine Seite bevorzugt.
Woran erkennt man, dass die Zusammenlegung funktioniert?
Viele Reorganisationen werden über formale Meilensteine gesteuert: Die neue Struktur ist verabschiedet, die Führungskräfte sind benannt, die Mitarbeitenden zugeordnet. Das sind wichtige Schritte. Über den Erfolg sagen sie allerdings wenig aus.
Entscheidend ist, ob die neue Einheit ihre Aufgaben besser erfüllt als die beiden bisherigen Bereiche. Woran das gemessen wird, sollte deshalb vor der Zusammenlegung feststehen und nicht erst danach. Aus meiner Erfahrung helfen dabei fünf Fragen:
- Leistungsfähigkeit: Bleiben Qualität, Lieferfähigkeit und Kundenzufriedenheit während des Umbaus stabil?
- Effizienz: Gibt es tatsächlich weniger Doppelarbeit und weniger Abstimmungsaufwand?
- Entscheidungsfähigkeit: Sind Verantwortlichkeiten klar, und fallen Entscheidungen schneller?
- Zusammenarbeit: Arbeiten die Menschen aus beiden ehemaligen Bereichen wirklich zusammen?
- Eigenverantwortung: Haben Mitarbeitende klare Zuständigkeiten und echten Entscheidungsspielraum?
Solche Kriterien zeigen, wo die Zusammenlegung schon wirkt und wo nachgesteuert werden muss.
Bereiche zusammenlegen heißt, eine neue Organisation zu gestalten
Eine Zusammenlegung kann die richtige Antwort auf wirtschaftlichen oder strategischen Druck sein. Sie kann helfen, Ressourcen besser einzusetzen, Doppelarbeit abzubauen und die Zusammenarbeit zu vereinfachen. Diese Potenziale entstehen jedoch nicht durch eine neue Struktur allein.
Bei Kraus & Partner gestalten wir Zusammenlegungen deshalb als Ganzes: vom Ziel der neuen Einheit über Strukturen, Prozesse und Rollen bis zu Führung und Zusammenarbeit. Und wir achten darauf, dass das Geschäft währenddessen stabil weiterläuft.
Am Ende entscheidet sich der Erfolg einer Zusammenlegung deshalb nicht auf dem Papier, sondern im täglichen Miteinander.
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