Case Study Organisationsentwicklung

Die Ausgangssituation beim Kunden

Eine große Anstalt des öffentlichen Rechts steht vor großen Herausforderungen. Zum einen gibt es durch den neuen Vorstand die Erkenntnis, dass folgende Themen im Argen stehen und im Rahmen einer größeren Transformation angegangen werden müssen:

• Die Gesamteffizienz der Organisation und der dazugehörenden Prozesse
• Kunden werden eher als Leistungsempfänger, denn als Kunden gesehen

Der Vorstand will diese Veränderung angehen und hat uns beauftragt, diesen über dreijährigen Transformationsprozess zu begleiten.

Organisationsentwicklung: So sind wir vorgegangen

Es war somit schnell klar, dass es sich bei diesem Projekt um eine Kombination von strukturellen Themen und einer Kulturveränderung handelt.

Unsere Beratung lässt sich in der Regel in drei typische Phasen unterteilen.

Phase 1 = Diagnose

Phase 2 = Design der Interventionen

Phase 3 = Delivery / Umsetzungsunterstützung

Im gesamten Veränderungsprozess gleichen wir permanent mit dem jeweiligen Kunden ab, welche Tätigkeiten und Rollen durch uns den größten Wertbeitrag für das zu erreichende Ziel bringt. Unser Ziel ist immer die Unterstützung und Befähigung der Systemverantwortlichen. Wir werden dort aktiv, wo wir sinnhaft einen Wertbeitrag leisten können. Deshalb fokussieren wir unsere Interventionen auf die vorhandenen Akteure und kompensieren deren Leistungserbringung nur dort, wo deren Leistungsvermögen an Grenzen stößt.

Das Gelingen des Veränderungsprojektes ist unmittelbar von den Energiezuständen der beteiligten und betroffenen Personen abhängig. Dieser Zusammenhang wird am besten mit dem Eisbergmodell erklärt. Diesem Modell folgend werden Veränderungen der „Hardfacts“ nur dann gelingen, wenn sich die „Softfact“ unterhalb der Wasseroberfläche stabilisieren.

Im Rahmen einer fundierten Diagnose ist es deshalb zunächst in der Regel notwendig, mit einem sogenannten „Deep Dive“ unter die Wasseroberfläche zu schauen und auf der Grundlage einer Stakeholderanalyse mit Hilfe von Einzel- oder Kleingruppeninterviews die jeweilige Gefühls- und Motivationslage zu verstehen. Diese Intervention empfinden die Personen als Wertschätzung. Hier dürfen sie ihrem emotionalen Zustand schildern, werden ernst genommen und erleben eine begleitete Reflektion dazu.

Ein Deep Dive-Interview ist eine sehr wirkungsvolle erste Intervention, um die notwendige Akzeptanz für eine Veränderung zu verankern. Wenn es möglich ist, die Interviewer im späteren Prozess weiter zu verweben, dann hilft das bereits aufgebaute vertrauensvolle Verhältnis (Bonding) aus den Interviews wesentlich im weiteren Veränderungsverlauf. Diese vertrauensvollen Beziehungen können über den ganzen Projektverlauf wie ein „Sounding Board“ genutzt werden.

Auf der Grundlage der Deep Dive Erkenntnisse haben wir ein Veränderungsdesign bzw. eine Architektur für das Gelingen der gewünschten Veränderung entwickelt.

Als Metamodell für diese Architektur haben wir das Kraus & Partner-4 X 4 Change-Modell angewendet:

Es gliedert eine Veränderung in 4 typische Gestaltungsphasen:

Phase 1: Akzeptanz schaffen

Phase 2: Mobilisieren

Phase 3: Verbessern

Phase 4: Committment sicherstellen

Je Phase definiert das Modell 4 notwendige Interventionsfelder: Gestaltung der Strukturen und Prozesse, Entwicklung der Fähigkeiten, Entwicklung der inneren Einstellungen der Stakeholder, Weiterentwicklung der Kultur.

Wir haben gemeinsam mit dem Kunden den Interventionsprozess gestaltet.

Anbei ein Auszug der Maßnahmen:

Begleitet wurde dieser Prozess durch ein Change-Kommunikationsteam. Dieses Thema hat parallel zu den Interventionen alle Kommunikationsmaßnahmen geplant, die sicherstellen sollten, dass die Mitarbeitenden über die Vision und das was und wie umgesetzt wird auf dem Laufenden sind:

Wie bei jeder Veränderung, ist die Anpassungsfähigkeit auf sich permanent veränderte Rahmenbedingungen essenziell. Ein Change-Team wurde installiert, mit der Aufgabe den Gesamtprozess zu steuern. Folgende Rollen haben sich dort wiedergefunden:

• Programmsteuerung
• Change-Kommunikation
• Mitarbeitervertretung
• Prozess- und Organisationsentwicklung

Dieses Team hatte auch die Aufgabe das Management zu beraten in der Umsetzung der Maßnahmen in den eigenen Bereichen. Denn unsere Erfahrung zeigt, dass das Management in jeder Veränderung immer das Gefühl haben muss im Drivers-Seat zu sitzen. Die Aufgabe des Change-Teams war es auch dem Management Rückmeldungen zu geben, wenn es selber Verhinderer der Veränderung ist. Oft geben Führungskräfte „schwache“ negative Signale von sich, die von den Mitarbeitenden amplifiziert werden und entsprechende Konsequenzen mit sich bringen. Ein echtes Coaching der Führungskräfte steht somit auch im Kernauftrag eines Change-Teams.

Neben den Koordinations- und Kommunikations-Maßnahmen, lag ein großer Anteil der Veränderung auf dem Thema der Befähigung. Wir haben ein umfangreiches Qualifizierungsprogramm entwickelt, dass als Schwerpunkt:

• Kundenorientierung und
• Performance-Kultur

hatte.

Das Ergebnis der Organisationsentwicklung

Wir haben das Unternehmen über 3 Jahre durch die Transformation begleitet. Der ursprüngliche Auftrag wurde mehrfach verändert, wie es in einer solchen Transformation auch üblich ist.

Wir konnten in dieser Zeit die Führungskräfte davon überzeugen, wie wichtig ihre eigene Rolle in dieser Veränderung ist und sie zu den Treibern der Transformation entwickeln.

Der partizipative Ansatz unserer Beratung hat sichergestellt, dass wir keine Fremdkörper waren, sondern als „wahre“ Unterstützer gesehen wurden. Dies ermöglichte uns das nötige Vertrauen sicherzustellen, dass sich positiv auf den Gesamterfolg dieser Transformation ausgewirkt hat.

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