Elena sitzt am Tisch mit ihrem Laptop und hat dabei einen Ausblick auf die Berge | Ski-Office | Kraus & Partner - Transformation Experts

Wenn Veränderungen in Unternehmen angestoßen werden, haben es die Verantwortlichen oftmals mit Widerständen zu tun. Vermutlich hast auch du dich mit dem Phänomen bereits auseinandersetzen müssen. Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen offenen und verdeckten Widerständen. In diesem Beitrag soll es um Letztere gehen. Doch bevor wir beleuchten, wie diese die Organisationsentwicklung sabotieren und wie du sie erkennen kannst, hier erstmal eine kurze Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten:

Offener vs. unterschwelliger Widerstand in Unternehmen

Schauen wir uns also erstmal die offenen Widerstände an. Sie kommen zum Ausdruck durch:

  • Direkte Kritik in mündlicher oder schriftlicher Form
  • Das Stellen von Forderungen
  • Das Einschalten des Betriebsrats
  • Das Leaken von Informationen bei der Presse
  • Offene Interventionen oder Aktivitäten, die sich gegen das geplante Vorhaben richten (z.B. Streiks)

Das alles sind Gegenwehren, mit denen du rechnen und auf die du dich vorbereiten kannst – und die unserer Erfahrung nach auch im Umgang weniger problematisch sind, weil du sie adressieren kannst: Die Karten liegen sozusagen auf dem Tisch und es kann damit konstruktiv gearbeitet werden.

Aber Achtung: Wir erleben bei unseren Beratungen vor allem unterschwellige Auflehnungen, die viel subtiler daherkommen – und die daher auch schwieriger zu identifizieren sind.

Die verschiedenen Formen des unterschwelligen Widerstands

Wahrscheinlich fragst du dich jetzt, woran du erkennst, dass du es mit verdeckten Widerständen zu tun hast? Wir haben im Folgenden zusammengetragen, wie die Formen des subtilen Opponierens unserer Erfahrung nach aussehen können und welche Hinweise es gibt:

Widerstand 1: Die Bälle fallen lassen

Eine Form der verdeckten Gegenwehr ist es, wenn Mitarbeitende plötzlich ihre Arbeit schleifen lassen. Wir haben in unserer Arbeit als Consultants festgestellt, dass das vor allem ein Thema ist, wenn es um neue Rollen geht.

Indikatoren: Die Angestellten machen nur noch das, was ihnen gesagt wird und denken nicht mehr mit. Das hat zur Folge, dass sie ihre ursprünglichen Verantwortlichkeiten einstellen. Beispielsweise bleiben wichtige Aufgaben liegen, Meetings werden abgesagt oder Entscheidungen gar nicht mehr getroffen.

Widerstand 2: Nicken und lächeln

Bei dieser Art des unterschwelligen Blockierens wird das Thema einfach ausgesessen. Die Strategie der Mitarbeitenden ist es, zu warten, bis das Projekt abgeschlossen ist – und, falls Unternehmensberater wie wir im Haus sind, zu hoffen, dass diese bald wieder gehen. Im Anschluss werden die beschlossenen Veränderungen demnach auch nicht umgesetzt bzw. ignoriert.

Indikator: Du merkst diese Form daran, dass an Stellen geschwiegen wird, an denen eigentlich Kommunikation angesagt wäre: Es gibt nur wenige oder keine Nachfragen und es wird wenig Kritisches geäußert, stattdessen wird alles vermeintlich abgenickt. Dieses Verhalten ist auf jeden Fall ein Warnsignal für dich, denn es würde ja vielmehr Sinn ergeben, nachzufragen, um Dinge wirklich zu verstehen, um sie auch umsetzen zu können.

Widerstand 3: Dienst nach Vorschrift

Diese Ausprägung der verdeckten Auflehnung kommt der inneren Kündigung gleich und kann unter Umständen die Vorstufe der aktiven Kündigung sein. Oftmals lauten die Gedanken oder Sätze der Mitarbeitenden, die nur noch Dienst nach Vorschrift machen: „Ich reiß‘ mir hier kein Bein mehr raus.“

Indikatoren: Du solltest hellhörig werden, wenn du feststellst, dass die Krankheitsquote bei einzelnen Personen steigt. Auch ein geblockter oder sehr voller Kalender, der dafür sorgt, dass es keine Verfügbarkeiten mehr gibt, kann ein Hinweis sein. Zudem äußert sich diese Art des Widerstandes auch darin, dass Mitarbeitende keine neuen Aufgaben mehr übernehmen möchten.

Widerstand 4: Unsicherheit für die eigene Position nutzen

Wir haben bei unseren Beratungen oftmals festgestellt, dass manche Menschen in Veränderungsprozessen die Verunsicherungen und die Angst der anderen nutzen, um – sozusagen über Bande gespielt – ihre eigenen Bedenken kundzutun. Diese würden sie nämlich den Verantwortlichen gegenüber niemals offen äußern.

Indikatoren: Der- oder diejenige nimmt bei jeder Gelegenheit die Interessen der Zweifler auf und bezieht beispielsweise in öffentlichen Meetings Position für die anderen. Er oder sie spielt sich so als „Retter in der Not auf“ und bietet Lösungsvorschläge an, die schlussendlich aber seiner eigenen Profilierung dienen.

Widerstand 5: Logikfehler aufwerfen

Wenn Mitarbeitende Logikfehler aufwerfen, halten sie Informationen vor und lassen so die Verantwortlichen ins offene Messer laufen – um dann später sagen zu können: „Ich hab‘ doch gleich gesagt, dass es nicht funktioniert“ oder „Woanders mag das funktionieren, aber bei uns geht das so nicht.“

Indikatoren: Die Mitarbeitenden sprechen mit den Vorgesetzten nicht darüber, wie die Veränderungen in ihrem Bereich funktionieren könnten und welche Prozesse angestoßen werden müssten. Das Wissen wird, wenn überhaupt, erst zu einem späteren Zeitpunkt geteilt. Du merkst diese Form des verdeckten Widerstands auch daran, dass keine konkreten Vorschläge gemacht werden, vielmehr werden allgemeine Aussagen getroffen.

Widerstand 6: Nebelkerzen entfachen

Bei dieser Art des verdeckten Widerstandes handelt es sich um ein Ablenkungsmanöver. Die Handelnden suchen Vorwände und lassen die Veränderungen daran scheitern („Das geht nicht, wir haben operativ so viel zu tun.“).

Indikatoren: Du merkst das daran, dass Kritik an dem Prozess, der Kommunikation und an den Personen, die diese anstoßen, geäußert wird – anstatt über die tatsächlichen Veränderungen zu sprechen.

Widerstand 7: Prozesstreue einfordern

„Bevor hier noch nicht klar ist, was die einzelnen Schritte sind, können wir sowieso noch nicht anfangen“, könnte eine Forderung von Mitarbeitenden lauten, die auf Formalismus setzen und den Prozess dadurch boykottieren wollen.

Indikatoren: Die Mitarbeitenden handeln sehr kleinkariert: Dingen, die normalerweise kein hohes Gewicht haben, wird plötzlich ein sehr hoher Stellenwert eingeräumt. Es werden konkrete Planungen und Lösungen gefordert, die HR-Abteilung und der Betriebsrat sollen miteingebunden werden – oder es wird angeregt, dass sich Gremien bilden, um den Prozess in die Länge zu ziehen.

Fazit: Widerstände sind gut und wichtig

Du siehst: Verdeckter Widerstand tritt in der Organisationsentwicklung in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen auf. Meist wird der Gegenwind als lästig und störend empfunden, denn er führt zu Konflikten, Terminverzögerungen und Mehraufwendung. Dabei hat unterschwellige Gegenwehr eine durchaus sinnvolle Funktion. Denn auch wenn es anstrengend ist: Widerstände sind auch Ressource für eine Veränderung.

Wir würden sogar behaupten, dass ein Veränderungsprozess ohne Widerstand gar nicht wünschenswert ist, denn die Gegenwehr zeigt dir Interesse oder Betroffenheit der Beteiligten. Es ist dabei stets hilfreich, sich zu vergegenwärtigen, dass diese Widerstandsmuster den Beteiligten oft nicht bewusst sind und in den meisten Fällen auch nicht böswillig eingesetzt werden. Sie sind für manche eine Strategie, um mit Veränderungen umzugehen.

Unser Tipp an dieser Stelle: Du solltest versuchen, dich bewusst mit den verdeckten Widerständen auseinanderzusetzen und versuchen, sie zu erkennen. Denn nur so kannst du mit ihnen arbeiten und sie auch für dich nutzen – zum Beispiel als Informationsquelle: Sie geben dir Auskunft über die wahren Bedürfnisse der Beteiligten. Dein Ziel sollte es sein, mit den Mitarbeitenden in den Austausch zu gehen, ihre Verhaltensmuster zu reflektieren – und so an den „versteckten Botschaften“ zu arbeiten, um sicherzustellen, dass der Veränderungsprozess nicht unnötig in die Länge gezogen wird oder sogar scheitert.

Solltest du Unterstützung mit Widerständen bei deiner Organisationsentwicklung brauchen, melde dich gerne für ein erstes unverbindliches Gespräch bei uns. 

Autoren

  • Caroline Zielke

    "Caroline weiß, welche Facetten der Kommunikation in dem jeweiligen Change-Prozess notwendig sind – egal, ob in der 1:1 Situation, im Team oder im digitalen Bereich. Balance ist ihr roter Faden – und ein starker Mehrwert für jedes Veränderungsvorhaben."

  • Max Leichner

    "Max ist einer unserer erfahrensten Berater an Bord. Er beleuchtet Themen rund um Change Management, Führung und Zusammenarbeit, Projektmanagement, Agilität und New Work."