In einem vorherigen Artikel habe ich darüber geschrieben, was New Work mit der Mindset-Theorie von Carol Dweck zu tun.
Im folgenden Artikel geht es um das New Work-Mindset auf der Organisationsebene. „Das New Work-Mindset auf Organisationsebene“ – wow, das ist Buzzword-Bingo vom Feinsten. Was meine ich damit? Nicht nur auf der Individualebene (wie im vorherigen Blogartikel erläutert), sondern auch auf der Organisationsebene bestimmt das Mindset maßgeblich den Erfolg von New Work mit. Übersetzt geht es beim Mindset um die Haltung oder Einstellung gegenüber sich selbst bzw. der Welt. Und das ist nicht nur für jedes Individuum von Bedeutung, auch eine Organisation vertritt bestimmte Ansichten und handelt nach bestimmten Glaubenssätzen. Diese wiederum spiegeln die Haltung der Organisation wider.
Welche Haltung ist notwendig, um New Work wirklich zu leben?
Braucht es einen Kicker oder einen Obstkorb im Büro, eine Organisationsstruktur ohne Chefs und schicke Büromöbel? Nein. Mal davon abgesehen, dass es sich dabei um Artefakte und nicht um die Haltung handelt, wäre das zu einfach. Diese Dinge sind zwar nett zu haben, verbessern aber das Arbeiten nicht wirklich (vor allem nicht isoliert betrachtet).
Worum es im Kern bei New Work geht, ist die Möglichkeit, so zu arbeiten, dass die vorhandene (begrenzte) Zeit möglichst effektiv genutzt wird.
Was bedeutet das? Gut für wen? – Für die Mitarbeitenden, denn das spiegelt sich letztendlich in ihrer Produktivität wider und ist in der Konsequenz auch gut für das Unternehmen.
Was bedeutet „gut“? – Das ist sehr individuell. Für den einen bedeutet „gut“, viel Zeit mit Kolleginnen und Kollegen zu verbringen. Für den anderen bedeutet „gut“, aus dem Café arbeiten zu können. Für jemand anderen bedeutet „gut“, sich stark mit der Tätigkeit zu identifizieren und sich dabei auch mal in der Arbeit zu vertiefen. Wieder jemand anders möchte einfach seine Arbeit erledigen und dafür entlohnt werden, der Rest ist unwichtig.
Die unterschiedlichen Bedürfnisse zu erfüllen, ist nicht einfach. Und natürlich muss die Art der Freiräume für Mitarbeitende auch zum Unternehmen passen. Bevor jedoch konkrete Lösungen erarbeitet werden können, muss der klare Wille seitens der Unternehmensleitung vorhanden sein. Und damit sind wir wieder bei der Haltung.
Die dahinterstehende Haltung lässt sich ungefähr so beschreiben:
Ich als Unternehmen glaube daran, dass meine Mitarbeitenden die beste Leistung erbringen, wenn sie Freiräume haben, die ihnen erlauben, selbstbestimmt zu arbeiten. Diese Freiräume sind auf verschiedenen Ebenen notwendig: Flexibilität bei der Wahl von Arbeitsort und -zeit, Gestaltungsmöglichkeiten bei der Art der Aufgabenerledigung (eigenständiges Arbeiten) und Freiraum zur Entwicklung und Umsetzung eigener Ideen.
Hilfreiche und weniger hilfreiche Glaubenssätze
Ein äußerst wichtiger Glaubenssatz dabei, der gelebt werden muss: Kompetenz schlägt Hierarchie. Das bedeutet nicht, dass es in der Organisation keine unterschiedlichen Hierarchiestufen geben darf. Es ist jedoch unumgänglich, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die größte Expertise liegt. Und das mag manchmal der Manager sein, oft ist es aber die Person, die tagtäglich die Aufgabe erledigt oder im direkten Kontakt mit dem Kunden steht.
Klar ist auch, dass der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ wenig hilfreich ist, um nicht zu sagen kontraproduktiv. Um die richtigen Freiräume zu schaffen, ist es essenziell, Neues auszuprobieren. Die Voraussetzung dafür ist Offenheit und das Loslassen der Vergangenheit, „weil das früher so funktioniert hat“.
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