Führungsleitlinien sind beschlossen, Führungskräfte geschult, die Erwartungen klar formuliert und trotzdem wird im Alltag weiter so geführt wie vorher. Woran liegt das und was muss sich ändern, damit Führungsleitlinien umgesetzt und nicht nur kommuniziert werden?
„Wir haben Führungsprinzipien entwickelt, aber im Alltag kommen sie nicht an.“ Diesen Satz höre ich in Gesprächen mit Organisationen gerade sehr oft. Meistens folgt direkt der nächste: „Unsere Führungskräfte setzen das nicht konsequent um.“
Was ich dabei beobachte: Am Willen der Führungskräfte scheitert es selten. Sie sollen Mitarbeitende entwickeln und finden kaum Zeit für das Gespräch. Sie sollen Veränderungen vorantreiben, während das Tagesgeschäft ihre ganze Aufmerksamkeit bindet und sie sollen nach Prinzipien führen, die die Organisation an anderer Stelle selbst nicht einlöst.
Führungsleitlinien sind verbindlich formulierte Grundsätze, die beschreiben, wie in einer Organisation geführt werden soll. Ob sie wirken, entscheidet aber nicht ihre Formulierung, sondern die Organisation, in der geführt wird. Genau darum geht es in diesem Beitrag.
Was bedeuten eure Führungsleitlinien konkret?
Vertrauen, Eigenverantwortung, Transparenz, Zusammenarbeit: Solche Begriffe stehen in fast allen Führungsleitlinien. Kaum jemand würde ihnen widersprechen. Genau darin liegt das Problem. Denn solange niemand widerspricht, hat auch niemand geklärt, was sie im Alltag bedeuten.
Was heißt Eigenverantwortung, wenn jemand im Team eine Entscheidung trifft, die sich im Nachhinein als falsch herausstellt?
Wie offen darf eine Führungskraft über ihre eigene Unsicherheit sprechen?
Und wie viel Beteiligung ist sinnvoll, wenn eine Entscheidung bis morgen fallen muss?
In diesen Momenten zeigt sich, ob Führungsleitlinien Orientierung geben oder ob jede Führungskraft sie für sich selbst auslegt.
Ich empfehle deshalb, die Leitlinien gemeinsam mit den Führungskräften an typischen Alltagssituationen durchzuarbeiten:
- Welche Entscheidungen treffen Führungskräfte selbst, welche delegieren sie bewusst?
- Wie gehen wir mit Fehlern, Konflikten und kritischem Feedback um?
- Was erwarten wir, wenn Unternehmensziele und Bereichsinteressen kollidieren?
- Woran können Mitarbeitende erkennen, dass die Leitlinien gelebt werden?
Aus allgemeinen Grundsätzen werden so konkrete Verhaltensweisen, die Führungskräfte verstehen, ausprobieren und in ihren Alltag übernehmen können.
Leben diejenigen die Führungsleitlinien, die sie beschlossen haben?
Bevor ich auf das mittlere Management schaue, richte ich den Blick gern erst nach oben. Denn Führungskräfte orientieren sich weniger an dem, was in den Leitlinien steht, als an dem, was sie bei ihren eigenen Vorgesetzten erleben. Wenn die Geschäftsführung Eigenverantwortung fordert und sich trotzdem jede größere Entscheidung vorlegen lässt, kommt eine eindeutige Botschaft an. Nur lautet sie nicht „Eigenverantwortung“.
Deshalb beginnt die Umsetzung von Führungsleitlinien für mich bei denen, die sie verabschiedet haben. Nicht als Schuldfrage, sondern als ehrliche Selbstprüfung:
- Wo widerspricht unser eigenes Verhalten dem, was wir von anderen erwarten?
- Welche Entscheidungen behalten wir, obwohl wir sie abgeben wollten?
- Woran würden unsere Führungskräfte merken, dass wir es ernst meinen?
Kultur ist am Ende das, was Führung jeden Tag vorlebt, nicht das, was sie aufschreibt.
Warum setzt das mittlere Management Veränderungen nicht konsequent um?
Wenn Leitlinien nicht ankommen, fällt der Blick schnell auf das mittlere Management. Der Eindruck: Es stimmt zu, setzt aber nicht um. Aus meiner Sicht lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Das mittlere Management übersetzt Strategie in Entscheidungen und Arbeitsweisen. Gleichzeitig verantwortet es Ergebnisse, Qualität, Termine und Ressourcen. Operative Probleme haben sofort Konsequenzen, Führungsthemen lassen sich verschieben. Also wird das Mitarbeitergespräch abgesagt, die Reflexion im Team fällt aus, und wo eigentlich Eigenverantwortung wachsen soll, greift die Führungskraft selbst ein, weil es im Moment schneller geht.
Dazu kommen dann auch noch Zielkonflikte. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen will die bereichsübergreifende Zusammenarbeit stärken und hat das in seinen Führungsleitlinien festgeschrieben. Die Führungskräfte werden aber weiterhin an den Ergebnissen ihres eigenen Bereichs gemessen. Solange das so bleibt, gewinnt im Zweifel der eigene Bereich. Das ist keine Blockade, sondern eine rationale Entscheidung unter den gegebenen Bedingungen.
Statt das mittlere Management stärker in die Pflicht zu nehmen, würde ich deshalb andere Fragen stellen:
- Welche operativen Aufgaben binden Führungskräfte, die sich anders organisieren ließen?
- Wo verhindern unklare Zuständigkeiten wirksame Führung?
- Welche Zielkonflikte zwischen Leitlinien und Zielsystem müssen offen auf den Tisch?
- Und welche Führungsaufgaben bekommen verbindlich Zeit und Priorität?
Warum es ein ernstes Warnsignal ist, wenn diese Ebene aufhört, Fragen zu stellen, zeigt auch der Beitrag Wenn die zweite Führungsebene aufhört zu fragen, ist das Projekt zu Ende.
Was belohnt eure Organisation tatsächlich?
Führungsleitlinien beschreiben das gewünschte Verhalten. Die Organisation entscheidet, welches Verhalten sich lohnt. Wenn beides auseinanderfällt, gewinnt die Organisation.
Ein typisches Beispiel: Die Leitlinien fordern eine offene Fehlerkultur. Im Alltag führt ein Fehler aber zu Eskalation, Rechtfertigungsdruck und der Frage, wer schuld ist. Unter diesen Bedingungen wird keine Führungskraft offen über Fehler sprechen, egal wie gut das Training war.
Deshalb lassen sich Führungsleitlinien nicht isoliert umsetzen. Bei Kraus & Partner betrachten wir Veränderung immer im Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Kultur. Für Führungsleitlinien heißt das: Neben dem Führungsverhalten gehören auch Entscheidungsrechte, Prozesse und Zielsysteme auf den Prüfstand. Und die Frage, welchen strategischen Zweck die Leitlinien eigentlich erfüllen sollen.
Eine neue Führungskultur entsteht nicht gegen die Organisation, sondern nur mit ihr.
Wie werden Führungsleitlinien Teil der täglichen Führungsarbeit?
Viele Unternehmen setzen bei der Umsetzung vor allem auf Führungstrainings. Das ist auch nachvollziehbar, aber ein Training ohne Anschluss an den Führungsalltag verändert vor allem das Wissen der Teilnehmenden. Ihr Verhalten bleibt, wie es ist. Wie Führungskräfteentwicklung stattdessen direkt am Alltag ansetzen kann, habe ich im Beitrag Was Führungskräfte brauchen, wenn die Organisation gleichzeitig leisten und sich verändern muss beschrieben.
Mindestens genauso wichtig ist es, die Leitlinien in Routinen einzubauen, die es ohnehin gibt. Dafür braucht es keine zusätzliche Bürokratie. Im Führungsteam-Meeting lässt sich regelmäßig eine konkrete Situation besprechen: Wo haben wir nach unseren Leitlinien gehandelt – und wo nicht? Im Mitarbeitergespräch geht es neben Zielen und Ergebnissen auch um die Qualität von Führung und Zusammenarbeit. Und in Strategie- und Veränderungsmeetings gehört die Frage dazu, welche Führungsprinzipien für das jeweilige Vorhaben gerade besonders gefordert sind.
Bleibt die Frage, woran ihr merkt, ob sich etwas verändert. Dass alle Führungskräfte die Leitlinien kennen und am Training teilgenommen haben, sagt darüber wenig. Aussagekräftiger ist, was Mitarbeitende erleben: Haben sie mehr Spielraum für eigene Entscheidungen? Werden Entscheidungen nachvollziehbarer? Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen besser? Erst solche Beobachtungen zeigen, ob die Leitlinien im Alltag angekommen sind.
Führungsleitlinien umsetzen heißt, die Führungsrealität zu verändern
Wenn Führungsleitlinien im Alltag nicht ankommen, liegt das selten an einzelnen Führungskräften. Meistens fehlt einer von vier Hebeln: ein gemeinsames Verständnis davon, wozu es die Leitlinien konkret gibt und was jede einzelne davon bedeutet, Zeit und Führungsinstrumente, um nach ihnen zu führen, eine Organisation, die das gewünschte Verhalten ermöglicht und belohnt und Vorbilder an der Spitze.
In unserem 4×4-Modell beschreiben wir genau diese Balance zwischen Sollen, Können, Wollen und Dürfen. Oder frei nach Karl Valentin: Veränderung gelingt, wenn die, die können sollen, auch wollen dürfen.
Bevor ihr das nächste Training plant, schaut deshalb genau hin, woran es bei euch hakt. Bei Kraus & Partner gestalten wir genau diesen Schritt gemeinsam mit Unternehmen: von der ehrlichen Diagnose über die Übersetzung der Leitlinien in konkretes Verhalten und Führungsinstrumenten bis zu den Strukturen, die dieses Verhalten möglich machen.
Denn ob Führungsleitlinien gut sind, zeigt sich nicht daran, wie überzeugend sie formuliert sind. Sondern daran, ob Führungskräfte anders entscheiden, zusammenarbeiten und führen – auch dann, wenn es operativ eng wird.
Woran würden eure Mitarbeitenden morgen merken, dass eure Führungsleitlinien gelten?
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