Was steckt hinter dem Trend-Thema „New Work“?

Das Thema „New Work“ ist in aller Munde. Ver­schiedenste Formate und Modelle der Zusam­menarbeit werden getestet, um dem digitalen Wandel und veränderten Mitarbeiterbedürfnis­sen gerecht zu werden. Doch was genau hat es mit dem Trend “New Work” eigentlich auf sich. Um das zu besprechen, haben wir unsere bei­den Expertinnen Caroline Zielke und Stefanie Faupel zum Interview geben.

K&P: Steffi erkläre uns doch bitte zu Beginn kurz, was sich aus deiner Sicht hinter dem Be­griff „New Work“ verbirgt.
Beginnt man sich mit dem Thema „New Work“ zu beschäftigen, ist dabei häufig nicht ganz klar, was eigentlich darunter zu verstehen ist. Ins Leben gerufen wurde der Begriff Ende der 1970er Jahre durch den Sozialphilosophen Prof. Dr. Frithjof Bergmann. Heute umfasst New Work verschiedenste Ansätze der Arbeits­gestaltung. Im Kern zielen diese darauf ab, die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern und Teams zu erhöhen, interdisziplinäre und cross-funktionale Zusammenarbeit zu stärken und innovative Problemlösungen zu fördern. Für uns sind daher Themen wie Führung, innere Haltung, Werte, Zusammenarbeit und das Arbei­ten in einem Netzwerk wichtige Elemente von New Work, die Organisationen dabei helfen kön­nen, ihr bestmögliches Potenzial zu entfalten.

K&P: Das heißt, „New Work“ hat einen Impact auf viele Bereiche der Organisation. Auf welche denn aber genau, Caro?
Eigentlich auf alle! Angefangen bei der Frage wo die Mitarbeiter und Führungskräfte (falls es noch welche in dem Sinne gibt) arbeiten dürfen über Vergütungsfragen und bis hin zu Arbeitszeitmodellen und Mobilitätsbudgets. Und damit sind nur einige der „harten“ Faktoren adressiert, während es natürlich noch sehr viele andere Bereiche wie die Art der Zusammen­arbeit, das Entstehen von Innovation oder z. B. den Umgang mit Fehlern gibt. In Summe findet man in allen Bereichen relevante Hebel für eine neue Art des Arbeitens.

K&P: Nun hat sich das Thema „New Work“ in der letzten Zeit zum Megatrend entwickelt. Wollt ihr beide uns mal aus eurer Sicht schildern, weshalb das so ist?  Steffi, fang du doch mal an.
Aus meiner Sicht lässt sich das auf verschiedene Entwicklungen zurückführen. Ein wesentlicher Faktor sind die heutigen technischen Möglich­keiten, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit digital und ohne Zeitverzögerung ermöglichen und dadurch Flexibilität schaffen und eigenver­antwortliches Arbeiten fördern.
Darüber hinaus findet ein gesellschaftlicher Wertewandel statt. Insbesondere die Generationen Y und Z haben andere Erwartungen an ihre Arbeit als vorherige Generationen. Eine aus­geglichene Balance zwischen Arbeits- und Privatleben, hohe Flexibilität und Autonomie und die Möglichkeit zur persönlichen Weiter­entwicklung sind Aspekte, die insbesondere jüngeren Mitarbeitern wichtig sind. „New Work“ adressiert diese Vorstellungen und Anforde­rungen und ist für Unternehmen eine Möglich­keit als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in vielen Branchen ist das für Unternehmen nicht ganz irrelevant.

K&P: Und was ist deine Meinung dazu, Caro?
Ehrlicherweise hat sich die Aufmerksamkeit für das Thema natürlich auch noch mal drastisch durch die Corona-Pandemie erhöht. Unter­nehmen, bei denen man als Mitarbeiter vorher einen absurden Grund für Homeoffice nach-
weisen können musste, drängen gerade plötz­lich darauf, bestmöglich für die Arbeit von zu Hause aus aufgestellt zu sein. Spannend wird es in solchen Unternehmen zu sehen, wie der Umgang mit dem Thema Homeoffice/Remote Arbeiten dann ist, wenn nicht mehr die Not-
wendigkeit gesehen wird außerhalb der Büros zu arbeiten. Hier trennt sich dann wahrschein­lich die Spreu vom Weizen und es wird klar, welcher Chef es mit der neuen Flexibilität nicht so gemeint hat …

K&P: Ein spannender Punkt, da viele bereits durchgeführte Umfragen unter Mitarbeitenden zum Ergebnis geführt haben, dass Homeof­fice auch nach den Corona-Beschränkungen durchaus weiterhin gewünscht ist. Nun gibt es ja aber auch viele Unternehmen, die sich un­abhängig und auch vor Corona schon mit dem Thema „New Work“ auseinandergesetzt haben.
Caro, was versprechen sich Unternehmen denn aus deiner Erfahrung von der Einführung von „New Work“?
Bei der Fülle an Möglichkeiten, „New Work“ im eigenen Unternehmen umzusetzen, ist es unse­rer Ansicht nach wichtig, von Anfang an eine Entscheidung zu treffen, welche Ziele mit der Einführung von „New Work“ verfolgt werden. Dabei gilt wie immer unsere Devise erstmal verstehen zu wollen, was den Kunden bewegt und welches Problem er damit glaubt, lösen zu können. Alles andere wären vorschnelle Versprechungen und letztendlich unprofessionell. Aus unserer Erfahrung heraus sind häufig ge­nannte Ziele im Zusammenhang mit New Work folgende:

• Stärkung der Employer Brand
• Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
• Empowerment der Mitarbeiter
• Heben von Potenzialen in der Zusammenarbeit
• Startpunkt für eine digitale Transformation
• Erhöhung der Effizienz bei Prozessen
• Auslöser für einen Kulturwandel und viele mehr

K&P: Also gibt es im Prinzip eine Vielzahl von Zielen, die durch „New Work“ erreicht werden können und sollen – eine sicherlich gar nicht so einfache Aufgabe, wenn es dann um die tatsächliche Umsetzung geht. Wie sehen denn eure Erfahrungen hierzu aus? Wird „New Work“ in Unternehmen richtig umgesetzt oder an welchen Stellen scheitert es oft? Steffi, was sind deine Erfahrungen?
Viele Unternehmen fangen nicht bei Null an, sondern haben bereits Aspekte von „New Work“ bei sich verankert. Bei einer Neueinführung oder vertieften Umsetzung kann es dann aber verschiedene Hürden geben. Das fängt an mit der Frage, ob Unternehmen ein tatsächliches In­teresse an Änderungen haben oder „New Work“ beispielsweise nur aufgrund einer positiven Außenwirkung einführen möchten. Insbesonde­re bei nur oberflächlichem Interesse am Thema zeigt sich meist schnell, dass keine wirklichen Veränderungen erzielt werden, sondern die Zusammenarbeit lediglich unter anderem Deck­mantel wie gewohnt fortgeführt wird. Damit „New Work“ tatsächlich gelebt wird, ist es wichtig, dass die entscheidenden Stakeholder dahinterstehen. Bei „New Work“ geht es nicht nur um die Einführung digitaler Tools und das Aufstellen von Obstkörben. Wichtig ist, dass die Werte im Unternehmen gelebt werden. Das erfordert Veränderungen auf kultureller Ebene, die Zeit benötigen und von den Entscheidungs­trägern unterstützt werden sollten, da man sonst schnell wieder in alte Muster zurückfällt.
Unserer Erfahrung nach fällt die Umstellung insbesondere Führungskräften teilweise schwer, weil sie mit der Stärkung ihrer Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortlichkeit gefühlte Kontrolle und Status abgeben. Dieser Personengruppe sollte der Nutzen und Mehrwert von New Work daher besonders deutlich gemacht werden. Wenn jahrelang bestimmte Verhaltensmuster eintrainiert wurden, die nun nicht mehr ziel­führend sind, ist es nur selbstverständlich, dass eine Umgewöhnung nicht von vornherein reibungslos klappt. Die Angst vor einem Kon­trollverlust ist hier ernst zu nehmen und mit den Führungskräften zu thematisieren, um die Potenziale von „New Work“ wirklich entfalten zu können.

K&P: Ohne einen kulturellen Wandel und die richtigen/veränderten Führungskompetenzen wird es also schwierig, „New Work“ erfolgreich umzusetzen. Siehst du das auch so, Caro?
Aus meiner Sicht kann „New Work“ auch schon im Kleinen beginnen, z. B. mit dem Einrichten einer neuen Kaffeeküche, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach einem Rückzugsort gerecht wird. Die großen Fragen, wie z. B. das zukünftige Zusammenspiel von Führungskräften (braucht man die noch?) und Mitarbeitern (was sollen die entscheiden können?), sind da schon eine größere Herausforderung. Klar ist, dass für alle Beteiligten ein Mehrwert erkennbar sein muss und die unterschiedlichen Treiber für Motivation individuell eine Rolle spielen. Anders gesagt: „New Work“ ist kein Selbstzweck und erfah­rungsgemäß merken Mitarbeitende sofort, ob es das Management mit dem Thema ernst meint oder eben nicht. Gleiches gilt natürlich auch für die Ebenen „darunter“, vor allem wenn es darum geht, Verantwortung bewusst abzugeben und damit Vertrauen zu schenken – nichts an­deres ist mit „Empowerment“ gemeint. Wirklich gelebt, entsteht bei den Mitarbeitenden dann ganz von allein ein Gefühl der Verantwortung für ihre Arbeit und daraus kann aktives Handeln entstehen.

K&P: Ziehen denn hier in der Regel alle von Anfang an mit oder gibt es viele Kritiker dieses Ansatzes, Steffi?
Der allgemeine Trend für Themen wie Agilität und „New Work“ führt dazu, dass Unternehmen offener dafür werden, neue Formen der Zusam­menarbeit auszuprobieren. Trotzdem ist es so, dass die Umstellung im Unternehmen schwierig sein kann. Skeptiker gibt es in jedem Verände­rungsprozess. Widerstand ist normal und gehört dazu.
Wenn der Nutzen der Veränderungen anhand kleiner Aha-Erlebnisse und Erfolgsmomente schnell ersichtlich wird, fällt es in der Regel aber leichter, Begeisterung für das Neue zu schaffen und Vorurteile abzubauen. Richtig umgesetzt kann das im Fall von „New Work“ unter Um­ständen etwas leichter gelingen als in anderen groß angelegten Veränderungsprozessen, die negativer geprägt sind, wie z. B. Einsparungen oder klassische Optimierungen.

K&P: Ihr habt es in einer voran gegangen Frage schon angedeutet, dass an der ein oder anderen Stelle natürlich neu gedacht bzw. umgedacht werden muss. Was sind eure Er­fahrungen – In welchen Bereichen müssen sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Vergleich zum bewährten Ansatz am stärksten umorientieren? Steffi?
Wie vorhin schon angesprochen zeigt sich unse­rer Erfahrung nach, dass sich Führungskräfte meist am schwersten damit tun, Verantwor­tung an ihre Mitarbeitenden abzugeben. Viele Führungskräfte sind es gewohnt, Anweisungen zu geben, die Verantwortung zu tragen und Ent­scheidungen zu treffen, weil sie es jahrelang so gemacht haben. Wenn es dann plötzlich heißt, die Mitarbeiter entscheiden selbst, fragen sich Führungskräfte nach ihrer Daseinsberechtigung.
Genauso geht es aber Mitarbeitern, von denen plötzlich verlangt wird, eigenverantwortlich zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Wenn das vorher nicht der Fall war, können Mitarbei­ter durch diese plötzliche Verantwortung über­fordert sein.
Es hängt sehr stark vom Einzelfall ab, wie gut die Umgewöhnung gelingt. Je größer der Kont­rast zum bisherigen Arbeiten, desto wahrschein­licher ist aber, dass es bei Führungskräften und Mitarbeitern zu Irritationen kommt und sie Unterstützung bei der Umstellung benötigen.

K&P: Was sind deine Erfahrungen dazu, Caro?
Wenn wir zum Beispiel bei Kunden davon erzählen, dass es bei K&P keine Führungskräfte in dem Sinne gibt, werden wir in der Regel ungläubig angeguckt. Die Vorstellung, dass ein System sich an der eigentlichen Leistung der Mitarbeiter orientiert und dafür viel Vertrauen schenkt, ist für viele zu abstrakt. Worte wie „Weisungsbefugnis“ haben keinen Platz bei uns und werden im Gegenzug auch nicht gebraucht. Die Devise ist, gemeinsam auf das gleiche Ziel hinzuarbeiten und individuell seinen Beitrag dazu zu leisten – sei es in Form von Teams, die gemeinsam beim Kunden sind oder bei inter­nen Themen, die flexibel in selbst organisierten Gruppen bearbeitet werden. Als neuer Mitarbei­ter bei uns ist das natürlich auch eine extreme Umgewöhnung, vor allem, wenn man z. B. wie ich als „Konzernkind“ ankommt. Das kann am Anfang überwältigend sein, was die neue Frei­heit so mit sich bringt. Fest steht, dass so ein System nicht für Jeden geeignet ist und man diese Art zu arbeiten auch tatsächlich als etwas positives empfinden können sollte.

Kleiner Tipp am Rande: Wir werden schon bald eine Ausbildung anbieten, bei der man sich als „New Work“ Pioneer ausprobieren kann und der Frage „Ist ‚New Work‘ etwas für mich und mein Umfeld“ auf den Grund gehen kann.

K&P: Da hast du einen sehr wichtigen Punkt angesprochen, Caro. Ich kann mir auch vor­stellen, dass „New Work“ gar nicht für jede Organisation geeignet ist oder? Gibt es denn konkret Unternehmen, denen ihr nicht empfehlen würdet, auf „New Work“ um­zusteigen, Steffi?
Unternehmen, denen es nur darum geht, sich nach außen als moderner Arbeitgeber zu posi­tionieren, die dann aber intern keine tatsäch­lichen Änderungen anstreben, würden wir eine Transformation nicht empfehlen. Sie werden keine nachhaltigen Verbesserungen durch New Work erzielen und mögliche Potenziale würden einfach verpuffen. Wie wir bei vielen Projekten zum Thema Agilität beobachten, besteht auch bei „New Work“ die Gefahr, dass Unternehmen nur einem Trend hinterherjagen, weil sie das Gefühl haben, es wird von ihnen gefordert oder erwartet. Für ein Unternehmen lohnt es sich zuerst zu überlegen, warum es „New Work“ einführen möchte und ob damit im eigenen Wirkungsbereich überhaupt die gewünschten Verbesserungen erreicht
werden können. Diese Frage muss nicht zwangsläufig für jedes Unternehmen mit Ja beantwortet werden.

K&P: Stimmst du dem zu, Caro?
Ja, das sehe ich genauso, trotzdem würde ich gerne noch mal betonen wie „unscheinbar“ eine Veränderung in Richtung „New Work“ sein kann: Nehmen wir beispielsweise ein stark auf klassi­sche Produktion ausgerichtetes Unternehmen, da gibt es klare Grenzen wie viel Flexibilisierung der Arbeitszeit im Schichtbetrieb sinnvoll ist ohne massive Verluste in der Produktivität zu verbuchen. Dort kann es schon ein Fortschritt sein, wenn z. B. die Schichtplanung über ein digitales Tool in Echtzeit zugänglich ist für alle Mitarbeiter und diese selbstständig Eintragun­gen machen können, sobald es Anfragen gibt.
Die Information über z. B. eine freigewordene Schicht in Sekundenschnelle auf dem Smart­phone zu haben, eröffnet dem Mitarbeiter Entscheidungsmöglichkeiten und kann für die Person dazu führen, dass die Zeitplanung besser angepasst ist an die eigenen Bedürfnisse.

K&P: Das macht sicherlich vielen Unterneh­men Mut, dass es nicht sofort das riesige neue New-Work-Konzept geben muss, sondern auch klein angefangen werden kann. Nichtsdesto­trotz hast du vorhin gesagt Caro, dass „New Work“ im Unternehmen „gelebt“ werden muss, um erfolgreich zu sein.
Um sich darauf einzulassen, braucht es sicher­lich auch gute Argumente, oder? Caro, welche Vorteile bietet „New Work“ denn für Arbeit­geber und Arbeitnehmer? Siehst du eventuell auch Nachteile für eine der Parteien?
Wenn es keine Vorteile gäbe, dann würden wir das nicht anbieten. Ich persönlich bin überzeugt davon, dass es sich für Unternehmen lohnt in eine zukunftsfähige Art des Arbeitens zu in­vestieren. Arbeitgebern hilft es dabei die Talente anzuziehen, die sie dringend brauchen und haben wollen.
Je mehr Flexibilität sie anbieten können, was Themen wie den Arbeitsort, die Ausstattung, lebensphasenbezogene Arbeitszeitmodelle und z. B. individuelle Leistungsvereinbarungen betrifft, desto mehr Chancen haben sie sich im Arbeitsmarkt zu behaupten. Eigentlich eine ein­fache Rechnung, aber in der Umsetzung stecken dann doch die Herausforderungen.
Als Nachteil könnte man hier sehen, dass ein hohes Maß an Flexibilität beim Einzelnen, einen Verlust an Steuerungsmöglichkeiten insgesamt darstellen kann. Damit können nicht nur nicht alle Entscheider in Unternehmen umgehen, sondern auch die Einführung solcher Maßnah­men kann sehr bürokratisch sein, wie z. B. das Aufsetzen neuer Betriebsvereinbarungen für die Nutzung von Collaboration Tools.
Für Arbeitnehmer überwiegen meist die Vor­teile, wenn sie denn als solche wahrgenommen werden. Beispielsweise hat nicht Jeder, wie wir zurzeit mit Corona feststellen, eine ideale Homeoffice-Situation. Ist das der Fall, kann die neu gewonnene Freiheit im Homeoffice für den Einen eine massive Belastung für den Anderen einen großen Vorteil bedeuten.
Ob in den eigenen vier Wänden oder im Büro gilt eines aber sicher: eine angenehme Umge­bung, die auf meine Bedürfnisse beim Arbeiten ausgerichtet ist, motiviert und trägt positiv zur Leistung bei. Gerade deshalb reicht es nicht im Rahmen von „New Work“ Initiativen nur neue bunte Sitzsäcke zu kaufen, sondern es braucht einen ganzheitlichen Blick auf die diversen Arbeitssituationen im Büro.
Es gibt bei allen New Work bezogenen Themen zwei Seiten der Medaille und Vor- und Nach­teile sollten offen diskutiert werden, bevor es Beschlüsse gibt. In unseren Projekten stellen wir uns daher zu Beginn auch immer die Frage, wer von den Veränderungen betroffen ist und in welchem Ausmaß.
Eine Verortung der relevanten Stakeholder hilft dabei extrem, um zu einem sinnvollen Vorgehen zu kommen. Nicht umsonst ist eines unserer Prinzipien bei K&P „Betroffene zu Beteiligten machen“ und das meinen wir auch so.

K&P: Nun haben wir viel über die Rahmenbedingungen und Veränderungen an sich gesprochen. Wie lange dauert es denn in der Realität, bis „New Work“ tatsächlich in einem Unternehmen etabliert ist? Caro, vielleicht kannst du uns etwas dazu sagen?
Das ist ganz unterschiedlich und darauf pauschal zu antworten wäre nicht seriös. Aber es gibt einen Weg, wie wir uns einer Aussage dazu beim Kunden nähern: Wir führen in unse­ren Projekten zu Beginn einen Reifegradcheck durch, um zu schauen, wo ein Unternehmen im Bereich „New Work“ aktuell steht und um gemeinsam zu identifizieren, wohin die Reise gehen soll. Abhängig davon treffen wir eine Einschätzung, wie umfangreich die Änderungen sind und wie lange der Prozess dauern könnte. Aber auch das ist nicht in Stein gemeißelt, son­dern wird konstant von uns hinterfragt und an­gepasst. Das können wenige Monate aber auch zwei Jahre oder mehr sein. Im Wesentlichen ist New Work immer auch eine Kulturentwicklung und das nachhaltige Etablieren einer neuen Kultur nimmt erfahrungsgemäß eine gewisse Zeit in Anspruch, schließlich haben wir es immer noch mit echten Menschen zu tun.

K&P: Zum Abschluss noch eine Frage: Gibt es denn bei all den individuellen Faktoren von Unternehmen, die bei dem Thema „New Work“ berücksichtigt werden müssen, ein Erfolgsrezept, Caro?
Ein Standard-Erfolgsrezept gibt es nicht, aber ein Erfolgsrezept, das jeder individuell für sich anpassen kann. Wissen, warum man sich nach „New Work“ aufstellen will, ist schon mal ein guter Anfang! Schritt zwei ist dann zu betrach­ten, welche Probleme tatsächlich gelöst werden sollen und gemeinsam zu diskutieren, wie New Work Maßnahmen dazu beitragen können. Fairerweise braucht man auch eine gewisse Hartnäckigkeit für die Einführung von Verände­rung, weil es immer Argumente dagegen gibt, die durchaus auch berechtigt sein können. Um damit umgehen zu können, schadet es nicht, wenn man sich selbst nicht zu ernst nimmt und Kreativität bei der Lösungsfindung an den Tag legt.

K&P: Vielen Dank euch beiden für das span­nende Interview.

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