In instabilen Betriebssituationen ist es oft nicht einfach, selbst die Nerven zu behalten und sich auf die beste Wirkung in der Führungsarbeit zu konzentrieren.
Steht das Thema Personalabbau an, dann wird es besonders instabil und damit herausfordernd für Führungskräfte. Sie tragen maßgeblich dazu bei, wie sich die Stimmung entwickelt, wie faktenbasiert Diskurse geführt werden UND wie menschlich und anständig mit den Betroffenen (sowohl die vom Abbau Betroffenen ABER auch die Verbleibenden) umgegangen wird.
Führungskräfte sind die direkten Gesprächspartner der Belegschaft in ihrem Verantwortungsbereich. Sie kennen Ihre Mitarbeitenden am besten und wissen, wie sie denken und fühlen. Das sollte besonders in schwierigen Betriebszuständen genutzt werden.
Die professionelle Begleitung des Personalabbaus durch die Führungskräfte beginnt idealerweise mit der offiziellen Verkündung der angestrebten Maßnahme. In der Regel wird der Personalabbau in einer Mitarbeiterversammlung offiziell verkündet. Für die betroffene Belegschaft ist das ein Moment des Schocks. Wir empfehlen, dass alle Führungskräfte unmittelbar nach der Verkündung als Ansprechpartner für die eigenen Mitarbeiter zur Verfügung stehen.
Führung heißt hier, die Menschen nicht im Regen stehenzulassen. Die ersten Emotionen sollten direkt aufgefangen werden, wichtige Informationen müssen immer wieder wiederholt werden. An der Art der Betreuung entscheidet sich, wie sich die Stimmung entfaltet.
Natürlich ist es für diesen Schritt wichtig, dass die Führungskräfte auf ihre Rolle im Abbau und der damit verbundenen Betreuung vorbereitet werden.
Hier die K&P Tipps für eine professionelle Führung im Personalabbau:
Stellen Sie sich als Führungskraft die Frage, wie Sie auf andere wirken.
Die Mitarbeiter spüren die innere Haltung ihrer Führungskraft. Mögliche Unsicherheit und Verzweiflung der Führungskraft überträgt sich auf die Mitarbeiter. Sie kommen mit Fragen und Sorgen zu der Führungskraft. Sie drängen die Führungskraft mitunter zu einer Ergebnisprognose: „Wird der Plan / die Strategie des Unternehmens erfolgreich sein?“
Hier kann die Führungskraft zwischen drei alternativen Antwortschemen wählen:
- Die Führungskraft kann sehr hohe Erwartungen wecken: „Das werden wir schaffen!“
Wenn er oder sie dann große Selbstsicherheit zeigt und sich selbst und frühere Erfolge lobt, dann übermittelt das vorteilhafte Informationen und nährt Zuversicht. - Die Führungskraft kann eine vage Prognose machen und die Erwartungen dämpfen: „Ich weiß auch noch nicht, wie uns das gelingen wird?“.
Genauigkeit wird, ähnlich wie Bescheidenheit, in unserer Gesellschaft geschätzt. Kann man nicht genau antworten, bevorzugen wir vage Aussagen. Vage Aussagen verunsichern aber die Mitarbeiter und bieten einen Nährboden für Gerüchte. - Die Führungskraft kann das Ergebnis negativer voraussagen als es wahrscheinlich ausfallen wird. „Das geht bestimmt daneben!“
Das hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter dann von einem besseren Ergebnis umso überraschter sein wird. Allerdings riskiert die bescheidene Führungskraft damit, dass die Mitarbeiter seine Untertreibungen für bare Münze nehmen und sie oder ihn für unfähig halten.
Die Wirkung der eigenen Haltung auf die wahrgenommene Kompetenz der Führungskraft ist wissenschaftlich untersucht worden. Die Untersuchungen kommen zu folgendem Ergebnis:
| TIPP: Machen Sie als Führungskraft stets positive Angaben über die zu erwartenden Ergebnisse. Übrigens vermeiden Sie dann auch selbst eine „self-fullfilling- prophecy“. |
Mitarbeiter schätzen die Kompetenz ihrer Führungskräfte nicht ausschließlich nach den realen Erfolgen ein. Die Bewertung der Kompetenz hängt auch stark davon ab, wie die Ergebnisprognose vor Herausforderungen ausgefallen war. So zeigt sich deutlich, dass die Kompetenz der Führungskraft höher bewertet wird, wenn er oder sie anfangs hohe Erwartungen geweckt hat.[1]
Was kann ich für mich selbst tun?
- Machen Sie sich Ihre eigene Haltung bewusst.
- Ihre innere Haltung ist in Ihrer Sprache erkennbar. So wie Sie denken, sprechen Sie auch. So wie Sie fühlen, denken Sie.
- Grundsätzlich kann jeder sehr variantenreich fühlen, denken und sprechen. Allerdings verringern sich diese Varianten erheblich, je weniger Sie in Ihrer eigenen Balance sind und sich belastet fühlen. Diesen psychischen und physischen Belastungszustand nennen wir Stress.
- Unter Stress gelingt Ihnen in der Regel keine gute Kommunikation. Insbesondere als Dialogpartner werden Sie dann scheitern und keinen Mehrwert liefern.
- Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich immer erst „ent-stressen“, bevor Sie in die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern gehen. Vertrauen Sie auf Ihre eigenen erprobten Methoden, um Ihren Stresslevel zu senken.
| TIPP: Machen Sie sich bewusst wie hoch ihr Stresslevel ist und wenden Sie ihre erprobten Methoden an, diesen gegebenenfalls zu senken. |
Die Führungskraft als Informant
Ziel: Klare Kommunikation mit Zahlen, Daten und Fakten
Was erwarten die Mitarbeiter / -innen von Ihnen?
Mitarbeiter wollen, dass Führungskräfte Tacheles reden! Führungskräfte sind der erste Ansprechpartner Ihrer Mitarbeiter für Fragen zum Unternehmen. Führungskräfte sind verantwortlich für Informationen! Sie können warten, bis Ihnen die Informationen „offiziell“ übergeben werden und somit „freigegeben“ sind. Manchmal müssen Sie die Informationen aber auch aktiv einfordern. Was Sie wissen – oder auch nicht wissen – bleibt Ihre Verantwortung.
Herausforderung: Heute informieren, morgen revidieren?
Sie können nur aus dem jeweiligen aktuellen Kenntnisstand heraus informieren.
Gegebenenfalls müssen Sie auf einen erweiterten oder neuen Kenntnisstand hinweisen.
Auch hier können sie zwischen zwei Alternativen wählen:
- Ich weiß Nichts genau und sage deshalb nichts.
- Ich weiß Nichts genau, teile aber meine Einschätzung und Interpretation mit.
Im ersten Fall erfüllen Sie nicht die Erwartungen ihrer Mitarbeiter an Ihre Rolle!
Im zweiten Fall erfüllen Sie zwar die Rollenerwartung, gehen aber auch das Risiko der Unglaubwürdigkeit ein.
Nur wenn es Ihnen gelingt, Ihre Einschätzung und Interpretation nachvollziehbar zu begründen, bleiben Sie glaubwürdig. Deshalb sollten Sie die Fakten benennen, auf deren Grundlagen Sie zu ihrer persönlichen Einschätzung kommen.
Satzanfänge wie „Auf der Grundlage meines jetzigen Kenntnisstandes…“ sind kein Ausdruck von Schwäche, sondern erhöhen Ihre Glaubwürdigkeit.
Aber Achtung: Wenn Sie zusagen, Fakten zu besorgen und Situationen zu klären, dann müssen Sie das auch tun!
Grundsatz:
- Sagen Sie, was Sie tun, und tun Sie, was Sie sagen.
- Bennen Sie die Fakten, die Sie kennen und legen Sie dar, wie Sie diese interpretieren.
- Vermeiden Sie populistische Phrasen.
Die Führungskraft als Dialogpartner:
Ziel: Hoffnung und Zuversicht stärken
Der Mensch nimmt seine Welt immer schon gestimmt wahr. Je nach Stimmung blickt der Mensch in die Welt. Bei schlechter Stimmung erscheint ihm die Welt düster und trist. Gut gelaunt erlebt er die Welt erwartungsvoll und positiv.
Wie können Sie als Führungskraft also auf die Grundstimmung einer Person einwirken?
Zunächst wird Ihnen das nicht gelingen, denn jeder Mensch ist ja selbstverantwortlich, oder wie der Volksmund gerne sagt: „Des eigenen Glückes Schmied.“ Dennoch stecken in jedem gesunden Menschen Antreiber (Motive, Stimmungen) wie Neugierde und Freude.
Vielleicht haben Sie schon selbst einmal erlebt, dass die Gegenwart bestimmter Menschen gewisse Motivationen in Ihnen wecken. In besonderen zwischenmenschlichen Beziehungen entlockt uns unser Gegenüber geradezu eine bestimmte innere Haltung. Mithilfe von Mitmenschen gelingt es leichter, gewisse Motive in uns zu entfalten.
Trübsal werde ich nicht los, wenn ich mich nur mit trübseligen Menschen umgebe. Hoffnungsvoll und zuversichtlich schaue ich also leichter in die Welt, wenn in meinem Umfeld viele Menschen neugierig und freudvoll über die Zukunft sprechen.
Versuchen Sie also selbst zunächst, positiv in die Welt zu schauen, und machen Sie Ihre innere Einstellung erlebbar. Wenn sich das Ihrem Gegenüber offenbaren kann, haben Sie ihm einen großen Gefallen getan.
Herausforderung: Mit Ängsten und Befürchtungen anderer umgehen
Ängste sind menschlich. Sie unterscheiden sich von der Furcht, weil sie unkonkreter sind. Menschen beschreiben ihre Ängste als nebelig und unfassbar. Oft erscheinen Ängste grundlos.
Von Furcht sprechen Menschen, wenn sie eine konkrete Situation oder einen konkreten Anlass benennen können.
Sie als Führungskraft sind kein Therapeut! Je nach Beziehungsverhältnis zu Ihrem Mitarbeiter können Sie maximal ein Lebensberater sein. In dieser Rolle können Sie einem Leidtragenden helfen, sich seiner Gefühle und seiner Handlungsmöglichkeiten bewusst zu werden. Der Volksmund sagt: „Geteiltes Leid ist halbes Leid.“
| TIPP: Die größte Fähigkeit und Hilfe, die ich einem Leidenden schenken kann, ist mein Zuhören! Schicken Sie keine leidenden Mitarbeiter weg, sondern versuchen Sie sich Zeit für sie zu nehmen. |
[1] Schlenker und Leary (1980): „Audiences‘ reactions to self-enhancing, self-denigrating, and accurate self-presentations“ in Journal of Experimental Social Psychology, Volume 18, Issue 1, January 1982, Pages 89-104.
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